张兴让：胡耀邦叫我“张联合”

口述史第14期

张兴让简历

（1937年-）改革开放初期的明星厂长。1984年，任石家庄第一塑料厂厂长时倡导组建石家庄市第一个跨行业、跨地区、跨所有制的松散型联合体———东方塑料联合公司，赢得了“张联合”的称号，与当时因承包一举成名而被称为“马承包”的石家庄造纸厂厂长马胜利齐名。1986年，推行以“人尽其力、物尽其用、时尽其效”为原则的“满负荷工作法”，“张联合”又变成了“张管理”。1988年，他获得了全国首届经济改革人才奖金杯奖（马胜利获银杯奖）。当年，获河北省政府1万元奖金，成为新中国第一个因创新发明而获奖励的厂长。2000年，风光一时的“一塑”宣布停产，准备搬迁改造。2005年，他也彻底退休。

胡耀邦说，马胜利搞承包比较好，张兴让搞联合比较好，干脆一个叫“马承包”一个叫“张联合”吧，自那以后，“张联合”的说法逐渐传开，越叫越响，以至于很多人知道“张联合”而不知道张兴让。

都知道我叫“张联合”，事实上，给我带来荣誉最多的是“满负荷工作法”，简单地说就是12个字：“人尽其力，物尽其用，时尽其效”。被树成典型后，除西藏外，全国各地都派团来学习“满负荷工作法”。

石家庄71岁的张兴让，有厚厚一叠报章剪贴纸，上面全是关于他的报道，报道时间起于1985年，止于1998年。按照年份，他用大头钉钉成薄厚不等的10本。其中，最厚一本的封面上写着“1988”。那一年，作为石家庄第一塑料厂厂长的他，因为发明“满负荷工作法”而名扬全国，成为企业改革的好榜样；最薄的一本是合订本，封面上写着“1994-”。那几年，他的人生轨迹开始下行。

张兴让曾努力东山再起，最终都成枉然。2005年，他彻底退休。

张兴让是为工作而生，一辈子兢兢业业。在“大锅饭”时代，身为普通工人的他独自默默苦干。改革开放的日子里，身为一厂之长的他想让所有职工都动起来，而“满负荷工作法”其实是其个人工作风格的延伸与放大。

在此之前，张兴让还有一个发明：搞企业联合经营，他也因此得名“张联合”。

张兴让曾力图砸破“三铁”（铁饭碗、铁交椅和铁工资），彻底甩掉沉重的包袱，结果碰壁。他的改革，始终局限于围墙之内，没能触动劳动体制的根本。而他本人，只能做个好管家，无法成为彻头彻尾的改革家。

回首过去，对于“企业联合经营”、“满负荷工作法”等曾给他带来无数光环的创新之举，张兴让说得很淡：“那个年代，起点低，要求也低。像小孩学走路，即使摇摇晃晃，只要迈出的是第一步，就算了不起。”

张兴让的成功也好，失败也罢，都是特定时代的特定产物。

一举成名

世人皆知张联合不知张兴让

很多人知道我叫“张联合”，但不知道这个名怎么来的。其实，是胡耀邦先开的头。

1984年八九月份，时任中共中央总书记的胡耀邦到河北考察。听了省领导的汇报后，胡耀邦说，马胜利搞承包比较好，张兴让搞联合比较好，干脆一个叫“马承包”一个叫“张联合”吧。

自那以后，“张联合”的说法逐渐传开，越叫越响，以至于很多人知道“张联合”而不知道张兴让。

联合，就是主动走出去，和相关企业建立稳定的合作关系，形成供应、生产、加工、销售一条龙的经济联合体。这种经营方式，是我个人的创新，更是改革开放的产物。如果没有政府引导，我再有想法也没法实现。

1984年1月份，我从石家庄东风塑料厂调到第一塑料厂（以下简称“一塑”）任厂长。当时，承包风已从农村刮到城市，企业不论大小，不论国有还是集体，纷纷承包给个人。作为一把手，如果不敢承包，会被认为没魄力。就这样，我成了承包人。

起初，政府的要求是，3年内每年增缴利税五六十万元。我去厂里考察了一下，仔细合计，觉得每年增缴100万元没问题，就主动要求提高指标：到1986年年底，利税从1983年的136万元增加到436万元。

对于这个目标，我是有把握的。当时是计划经济体制，原料从哪买，产品到哪卖，都由上级部门规定，缺乏自由发挥的空间，生产能力得不到完全释放。业务员不用做宣传，不用搞公关，主要工作是去看看今年的计划指标是多少，只起到联络员的作用。如果能多买材料多卖产品，产值自然会提高。

怎么多买多卖，这是我考虑的第一件大事。

小时候的一个记忆给了我很大启发。每到春节，人们早早出门拜年，我去了你家，你来了我家，结果双方都扑空。假如事先约定好，你哪天来，我哪天去，可以节约下许多时间和精力。产品买卖也一样，如果你想卖的正是我想买的，我想卖的正是你想买的，而往往由于信息不畅通，即使身在一个地区，也经常会出现双输局面：想卖的卖不掉，想买的买不到。

联合相关企业形成产供销一条龙的经济联合体，无疑是解决这一矛盾的有效办法。那时侯，“求变”已成风潮，“联合”的想法很容易被接受。

1984年6月份，“一塑”和6家企业签订协议，正式成立东方塑料联合公司。这个经济联合体的模式并不复杂，但我们第一个提出来，并且也干了，在当时就是开天辟地的事。

理想和现实总是有差距，东方塑料联合公司从未达到理想的运营状态，但效果还是很明显，原定3年完成的利税指标，两年内就提前达标。

人生巅峰

12个字让我名满天下

解决了供销渠道，生产设备落后的问题又突显出来。当时，厂里设备用的是德国20世纪60年代的技术。

1985年4月，我前往日本买设备，在东京、大阪、奈良等地一共考察了9个塑料厂。那真是不看不知道，一看吓一跳。跟日本的同行比，“一塑”不光机器落后，经营管理也差好大一截：操作同样的设备，日本只需120人，“一塑”安排了836人；工人有效工作时间，日本七八个小时，“一塑”只有两三个小时；设备运转率，日本是98%，“一塑”只有43%；人均产值，日本最少的40万元，最多的70万元，而“一塑”只有4万元；二、三线非生产人员占总人数比例，日本是9%到10%，“一塑”是50%左右……

日本之行，设备太贵没买成，却意外发现另外一条提高效益的路子：“满负荷工作法”。

当时，“一塑”的问题很多，归纳起来有6个方面：管理混乱，质量粗糙，技术落后，效益低下，纪律松弛，工作不负责。这些，也是国企的通病。

回国后，我不停对比琢磨，筹划了半年多后，终于在1986年将想法变成现实：在全厂推行“满负荷工作法”。

“满负荷工作法”，简单地说就是12个字：“人尽其力，物尽其用，时尽其效”，使人力、物力和财力有多大能量就释放多少。

怎么才算“满负荷”？我们以“一塑”的历史最好记录为基数，同时参考国内外同行先进水平，摸底之后定出具体目标。比如，当时厂里有3台大锅炉，负责烧锅炉、拉煤、维修等的职工有70多人。而按照“满负荷”标准，只需18个人就足够。其他部门，依次类推。必须强调的是，工作指标与个人报酬挂钩，多劳多得，少劳少得。

“满负荷”后，精简下来的职工怎么办？在不能裁员的当时，出路只有一条：增加就业岗位。具体办法有五六种，如增加设备、厂外输出、将后勤服务单位推向市场等。其中，效果最明显的是将旅馆、餐厅、幼儿园、运输队等后勤服务单位从母体剥离出去，交由职工面向社会经营，经营费用、工资奖金和各种补贴全部自理，交够定额利润后，其余全部自己留用。1992年5月15日，人民日报头版头条的《“大包袱”变成了“摇钱树”》，说的就是这个事。

为稳妥起见，厂里确定了“三先三后”的原则：先建庙后请神，先起灶后端锅，先摆盘后去碗，逐步安置，逐步精简。

刚开始，职工以为“满负荷”就是多干活，有担心有怨言，甚至写匿名信骂我。每天中午，我会小睡一阵。有人说，不是满负荷吗，你就别休息。他们忽略了一点，活多干钱也多拿。1987年与1984年相比，职工人均收入，提高了三四成。另外，人均产值提高了80%，由2.8万元增加到5.2万元，人均利润提高了92%，从3000多元增加到6000多元。“一塑”效益好的时候，想进厂工作都要走后门，还得交几千块钱。

工作上让职工“满负荷”的同时，生活上则让他们“减负荷”：新建职工宿舍，基本做到人人有份，就近上班；每家每户免费安装液化气，节约做饭时间。当时液化气很紧张，走后门才能买得到；每家每户免费安装防盗门，上夜班的不用担心家里失窃；等等。

都知道我叫“张联合”，事实上，给我带来荣誉最多的是“满负荷工作法”。

“满负荷工作法”一实行，在省里市里就引起了重视，《河北日报》等媒体进行过多次报道。不过，转折发生在1988年。

那年2月1日，时任中共中央总书记的赵紫阳在中南海勤政殿接见了我，一谈就是3个小时。他随便问，我随便说，一点都不紧张。他说，“满负荷工作法”是一大创造，符合中国国情，一定要扎扎实实地推广。他还说，应该奖励我。从北京回到石家庄后，河北省政府果然给我发了1万元奖金，我成了新中国第一个因为创新发明而获奖励的厂长。

与此同时，国家经委决定在全国范围内选择100家企业，试点推行“满负荷工作法”，河北省更是专门下发文件，在全省不遗余力地推广。从中央到地方，《人民日报》《工人日报》《河北日报》等很多家媒体反复报道，大大小小的研讨会开了无数次，到处有人请我去做报告，学习“满负荷工作法”的风潮从南刮到北，从企业刮到了党政机关，甚至是军队。

那时候，得到很多荣誉：第七届、第八届全国人大代表，全国劳模，五一劳动奖章获得者，有突出贡献中青年专家，享受国务院政府津贴。另外，还是武汉干部管理学院、哈尔滨干部管理学院等14所高校的客座教授，3所中学和两所小学的名誉校长。

“一塑”本来是个小厂，被树成典型后，除西藏外，全国各地都派团来学习“满负荷工作法”，几年下来，有2700多团，有1万多人。为此，厂里专门成立接待班子，派3个人负责迎来送往。谁来了都想见我，但我既要忙厂里的事，又要参加很多社会活动，根本抽不出那么多时间。后来定了个框框：地市级以下的一概不见，副省级以上的可以约见。

改革受挫

彻底砸掉铁饭碗失败了

事实上，“满负荷”的理想状态，“一塑”从来没有达到过。仍以锅炉工人为例，理想状态是18人，经过精简后仍有30多人。操作同样的设备，日本12人，“一塑”最少时也是人家的两倍多。

只要不改变原有用人体制，很难做到效益最大化。我曾大着胆子让劳动力社会化，彻底砸掉铁饭碗，结果失败了。

1992年，我让在厂职工全部下岗，同时成立“劳动服务公司”，由职工和公司进行双向选择，重新应聘，持证上岗。拿到证的，成为“固定就业人员”，拿不到证的，公司将不再聘用。合同工、临时工和以后招选的人则统称为“非固定就业人员”，享受的待遇不同于“固定就业人员”。

我当时的想法是，所有职工是要聘用，但得择优安排工作。对于暂时没工作的，劳动服务公司给发放生活费，同时组织进行技能培训。一旦有市场需求，立刻将他们推出去。这样，对工厂对个人都有好处。

结果呢？所有职工重新被聘用，继续被安排在原岗位工作。那时候，大锅饭思想还未被彻底打破，各车间部门领导都不好意思说不要哪个人，把下岗、应聘当成走过场。两年后，这个事不了了之。

直到现在，我对劳动力社会化的想法仍然有兴趣，只是那时时机还不成熟。这需要多个单位一起参与，才能让劳动力流动起来。一个企业折腾，折腾不起来。

劳动体制得不到解决，物力财力的问题也渐渐暴露出来。

我进厂十几年，一直没钱对生产设备进行大换血，产品自始至终只有三种，质量也基本是原地踏步，竞争力越来越小。与此同时，民营企业迅速发展，把我们逐渐逼向死角。

把后勤服务点承包给职工时，没有要求抵押。当时知道应该抵押，但职工都没太多财产，只好这个样。承包人一旦少交或不交定额，工厂无法进行任何有力的惩处，也难以找到更合适的人来替换，那时候人才奇缺。少交或不交，有些是的确没赚钱，有些是赚了也不交，以公肥私。再加上工厂监管不力，甩出去的包袱大多又陆续回来，20多个承包点中只有一个效益不错。

日子明显变得不好过，是在1998年。那年，银行逼债，5000多万元贷款到期；财政断奶，国务院加强企业贷款的限制。

在内外多重压力下，企业效益大幅下滑，开始拖欠工资或干脆遣散职工。另外，工厂属于污染企业，市政府要求搬迁。2000年1月1日，工厂黯然停产，准备挪窝改造。

停产后，我还是厂长，只是工作内容由生产管理变成了运作土地、搞新项目。当时，对未来还是有信心的：厂里有3块地，大概能卖1亿多元。这么多钱，干什么不成啊。遗憾的是，在怎么处理这几块地的问题上，我和厂里及市里的一些领导分歧很大。没办法继续工作，只好于2005年按上级部门的要求交权。那年，我68岁。

那3块都已处理，其中一块免费赠送，另外两块卖了7000多万元。但到2008年，剩在手里的只有三四千万元。新厂房还没建起来，以后做什么也没定下来。原来红红火火的“一塑”现在萎缩成一个办事处，窝身于一座没有门牌的小楼的一个大房间里，除了“一塑”职工外，石家庄很少有人知道它在哪里。

“一塑”走到今天，我个人有责任，但深层原因还在于企业体制问题，一个老生常谈的问题。

寂寞晚景

我和“一塑”都快被忘了

“一塑”快被忘了，我也快被忘了。从1998年以后，很少有记者来采访我，好不凄凉。不过，我连“右派”都当过，这点冷落还算什么。

我老家在河南商丘，父母是贫农。15岁那年，我读初中，正好赶上中国人民解放军革命军事委员会东北长春机要训练干校招生。我根正苗红，学习又好，还是学生会主席，毫不费劲就被录取了。在长春学习半年后，又到北京学习3个月。1953年7月，参加了抗美援朝战争。1955年回国后，进入华北24军工作。

本来一路顺利，不曾想，两句实在话差点毁了我的一生。

1957年，反右运动蔓延全国。有人婉转表达了一些不同意见：所有科室部门的头头都是共产党员，这个不太合适；即使是共产党员，如果不爱国，也应被打倒。在反右会议上，我说这两句话有道理。当时，领导还夸我说，这党员当得好，有什么说什么。可没过多久，我上了大字报，一棍子被打成右派，罪名是“站在右派立场上向党发起猖狂进攻，丧失了一个党员一个军人的立场。”党籍、军籍、军衔全没了，行政级别降三级，随之而来的是戴帽、游街、到农场改造。

两年后，右派的帽子终于被摘掉，我被分配到石家庄绝缘器材厂。不过，档案上写得很清楚：摘帽右派。1963年，我又被调往石家庄东风塑料厂工作。苦熬20多年，1979年终获平反：恢复党籍军籍。第二年，成为东风塑料厂副厂长。

我这人没多少本事，最大的优点是非常敬业。不管是做工人还是当厂长，一直兢兢业业。

做工人时，因为是摘帽右派，自然低人一等，常被支使着跑远路去开会。但我毫无怨言，既来之则安之，每次开会都能记下一些有用的话。“你们想干还干不上呢”，那心态有点像阿Q.

当厂长时，我没请过一次病假，事假也很少请。女儿结婚时，我只请了半天假。我每天早7点之前到厂，晚7点以后离厂。我去了办公室后，第一件事是打扫卫生，包括同一楼层的楼道和厕所。除非外出办事，几乎天天如此。只要我在石家庄，节假日和休息日也必去厂里，生怕有什么急事要事，失火或被盗。

退休以后，我跟“一塑”的关系基本终止。现在，每月领着2000多元钱的社保费，不富也不穷。平时就两件事，要么给别人跑腿帮忙，要么在家里写点文章。我读书不多，但喜欢琢磨事。在所剩不多的时间里，最大的愿望是跟别人分享自己的想法，关于疾病的，关于人性的，关于利益的。

要说业余爱好，最大的爱好是写作，陆续写了《人性论》、《利益论》、《疾病论》几篇文章，打算发在博客上。对于歌厅舞厅之类的地方，我一点兴趣都没有。印象中，只去过一次歌厅，那还是陪一位台湾客商去的。安顿好客人后，我很快就出来了。

我脾气温和，很少发火。这是优点也是缺点，应该再厉害点才行。企业虽然是搞经济的，但没有政治手腕，还真不好搞。1988年，组织上想调我做主管工业的副市长。在我的想象里，官场人际关系太复杂，同坐一个办公室，你也看报纸，他也看报纸，表面上很平静，心底里他可能已经在算计你。考虑再三，我放弃了。

夹着尾巴做人，低着脑袋做事，这是我一贯的原则。当厂长20多年，我没贪污过一分钱，也没拿过一分钱回扣，现在住的新房，还是儿子给买的。省政府奖励那1万元，我刚开始不好意思装到自己兜里，打算拿出一部分在厂里分分，但分给少数人还是所有人，我犹豫不定。

我得奖的消息一传出，不少人写信来直接要钱。

一名工人来信说，他有四个孩子，其中老二老三老四是三胞胎，今年9岁，都在上学。用自行车接送不方便，急需375元买辆三轮车，恳请我“可怜可怜这些孩子。”

一名个体户来信说，“目前资金不足，只要你2000元，不过是万元奖金的1/5，在你来说，是小菜一碟。”

还有一名干部来信说：“去年，我的新永牌自行车被盗，腊月初八又被盗贼盗走现金200余元和一块女表一部收录机，两次损失上千元。我与爱人工资总共不上百元，小孩刚两个月，没有奶吃。”

这样一来，我更没了主意。我的困惑上了报，引起一阵讨论。多数意见认为，钱是奖给我的，理所当然归我，如果再分，就成了变相的大锅饭。

我也意识到，自己发明的“满负荷工作法”，重要意义之一就在于打破大锅饭和平均主义，如果我把奖金平均分配，就等于违背了这一原则。

思前想后，我决定把钱留在自己口袋里。但到后来，还是拿出6000元分给厂里其他领导。

如果有机会重新选择职业，以我的性格，我还会进企业，工作时胆子再大些，力度再强些。