王石：永不行贿源于一次未遂行贿

万科上海城市花园项目就是一例:1992年8月,万科上海公司拿到一块飞机航线下的地,主要考虑到没有拆迁的麻烦,能最快将房子推向市场,抢占市场先机,结果推向市场后,反应异常火爆,排队的客户两次挤碎了售楼处的玻璃门,交款形成人潮。

促使这么多人忽略飞机影响选择万科城市花园是什么原因呢?一般人都会不假思索地回答:公司品牌和良好的物业管理。1992年底第一批交付使用,现在已经过去16年了,小区还很好,继续还在旁边扩建,500亩现在快扩到800亩,飞机航线还是很频繁,但已经被接受。

高端路线也让万科发展迅速,在许多发展商艰难度日的宏观调控期间,万科地产的规模以平均70%的年均速度递增,到1998年,万科突然发现自己排在了沪深两市上市房地产企业的第一名。

朱总理请我当房地产顾问

“我聘请你为我的房地产顾问。不过,是没有工资的顾问哦。”我当场脸涨得通红,一点没有思想准备,说话有点结巴:“您不……给我发……工资,我也感到非常荣幸!”

中国的房地产业在经历邓小平南巡后的狂热,国家宏观调控泡沫破裂后,真正迎来发展高潮是1998年。

1997年11月的一个下午3点,我和深圳五家企业老总到深圳麒麟山庄,朱镕基总理要听取企业汇报。在这次汇报中,我详细对总理说了我对房地产的看法:”如何刺激明年的内需消费,经济理论界认为钢铁、汽车都不行,只有住宅,提出了‘把住宅当作刺激内需的支柱产业来发展’。我认为,2-3年内,住宅行业成不了支柱产业,理由有四……”

朱总理沉吟。

我继续发挥:“万科就是奉公守法的发展商。1992年底,房地产正火热,我提出‘超过25%的利润不做’,其意是赚取公平利润。1993年上半年建材价格翻番,万科面临经营困境,6月份的宏观调控,三大建材价格迅速降了下来,万科出现转机。1993-1997年,万科的住宅开发规模以平均70%的速度上升。对于宏观调控,万科100%举手赞成。至今为止,我还没听到第二位企业家说‘赞成宏观调控’。”

朱总理:“绝无仅有!”

这句话使我荡气回肠。

“不知道朱总理怎么看住宅市场?”片刻沉默,总理反问:“如果取消福利房分配制,房地产行业能成为支柱产业吗?”

“不能。”

“如果金融市场开放,房地产行业还不能成为支柱产业吗?”

“不能。”

“消费信贷放开,还不行?”感觉到总理如此认真,我字斟句酌:“两年内不行。”

“我两年内一定要把住宅行业促成支柱产业。”总理斩钉截铁。

“既然总理说行,就一定能行。”全场笑声。

“哎,你是房地产专家呀。我聘请你为我的房地产顾问。不过,是没有工资的顾问哦。”我当场脸涨得通红,一点没有思想准备,说话有点结巴:“您不……给我发……工资,我也感到非常荣幸!”一旁的王殿甫冲着我使眼神,递悄悄话:“要进中南海了。”“我们就是要高价收买有建设性的不同意见。你们还有谁汇报?……”聘请顾问的事,我以为只是说说,尽管美滋滋了一个星期。

过了两个月,建设部、国务院住房办、国家体改委、土地总局等国务院有关部门来人,约我去北京参加有关内部小范围研讨会。

1998年4月,人行发布《关于加大住房信贷投入,支持住房建设与消费的通知》,标志着“适度从紧的货币政策”终于向住宅产业网开一面。

1998年7月,国务院明确提出“停止住房实物分配,逐步实行住房分配货币化；建立和完善以经济适用住房为主的多层次城镇住房供应体系；发展住房金融,培育和规范住房交易市场”的深化城镇住房制度改革的目标。沿袭了约40年的住房实物分配制度终止,是我国房改最具突破性意义的一步。

随着一系列政策的实施,房地产行业逐步从1993年的低谷走向了新的发展时期。

我放弃了应得的个人股份

我放弃个人股份的想法太太没有反对,没想到的是,太太还是卷入一场购买万科股票的风波,有一点我一直没有说……

1986年,万科响应深圳大型国营企业进行股份制改造,主要是为摆脱上级干扰,现在再回头来看,这个红头文件对万科非常关键。

当时向市府体改办公室提交股改报告,正望眼欲穿地等着办公厅机要室的红头文件,却被特发公司阻拦。在特发集团总部会议室,听完我的解释,袁陶仁总经理开腔:“你王石一贯天马行空,独往独来,现在感觉到了吧,你跳十万八千里也跳不出如来佛的手心。”后经深圳市委副书记秦文俊亲自出马去特发公司,做袁陶仁的思想疏通工作,万科的股改才得以进行。

公司的名字也由“深圳现代企业有限公司”改为“万科”,这是一个从深圳大学英文专业毕业的员工潘毅勇想到的——既然“Marlboro”以中文翻译为“万宝路”,为什么公司的名字不能叫做“万科”呢?于是,公司正式更名为:深圳万科企业股份有限公司。

那时大家对股票是什么都仍然懵懵懂懂,李灏书记号召市委机关大院的干部认购,自己带头将多年的储蓄款取出认购了股票,我个人存款一共25000块钱,取出2万块钱买了万科股票。我们也从施工企业讲到旅游行业四处兜售,就差没有到海上渔船向渔民兜售了。

4100万股的股份中,万科职工股应得的股票约500万出头。按照市府办公厅下发的股改文件,这部分股票只能有10%允许量化到个人名下,其余的由集体持有。我明确了想法,放弃其中我应得的个人股份。

我放弃个人股份的想法也征求了家人的意见。太太没有反对,她本来就没有指望王石发大财,半开玩笑地问我:“什么时候能住上别墅?”我回答:“别墅会有的,别墅太早住进去会不得安宁。”

这也基于我的自信心,如果有能力那么急着拿钱干嘛,把蛋糕做大了,分一点就很了不得,现在就是这样。2006年实现期权给管理团队,现在收入也上来了。如果那时拿股份,现在增值800倍,也有人问我后悔不?我后悔什么啊?即使当时要了,现在也要捐出去,而且捐之前还要给女儿请保镖。要那么多钱干嘛?我喜欢登山,能满足我登山的费用就行了。

没想到的是,太太还是卷入一场风波,有一点我一直没有说,太太在那之前在美国出了车祸,几近瘫痪,一直住院治疗,实际上根本没有能力去炒股。她以前有个帐号,一直在做委托理财,有七八十万一直放在证券经理那里,后来新换了一个操作员,可能是业务不熟悉才购进成万科的股票,应该也不能说是违规,既然公众反应那么大,如果不卖掉,始终是个事,我做了检讨之后就卖掉了。

我放弃了,管理层也放弃。而且,管理层提议:将职工股成立一个基金,只要在万科的职员,新老都有享用权；由职工代表会产生出管理委员会的成员。资金用途:职员的福利,重点照顾1988年以前进入万科的职员的福利；另外的用于回馈社会,做公益活动。

提出“高于25%利润不做”

房地产界流行“低于40%利润不做”,并不是万科不想赚钱,而是从长远的角度看,公司要想持续发展,必须确定一个合理的回报率水平

在万科二十多年的发展历程中,也经历了从多元化“综合商社”梦想的加法,到专业化转型的减法,直到2001年出售万佳,标志着万科结束转型调整,进入新一轮发展。

决定走专业化道路是发行B股后,开始与国际风险投资打交道,当时万科投什么赚什么,我很骄傲地对他们说,你投万科就行了。但风投的回答恰恰相反:投资组合不是你万科来组合,是我们来组合,如果投房地产就投深房,投零售我们会投上海联华。这对我很大的触动,你现在赚的钱对他们是小CASE,必须形成万科的优势。经过这一轮的交流,也明确万科的优势和市场在哪里。当时选择房地产行业,一是房地产占万科利润的30%,我们同时注意到,房地产行业即将成为国民经济新的热点。

事实上,万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境里,企业必须有所为、有所不为,通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许并不适用于所有的企业,但是对万科来说,这的确是发展的必由之路。事实证明,在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中,凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格,万科已形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式,逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。

万科一直重视自己“企业公司”的角色,在房地产界流行“低于40%利润不做”时,万科就提出“高于25%利润不做”。

1992年尾,深圳国土局主办了一次房地产沙龙。作为万科代表,我在发言时明确告诉与会者:“万科超过25%的利润不做。”会场哗然。

哪有不愿多赚钱的发展商?有的与会者嘀咕:“唱高调也不是这样的唱法呀。”还有的更直接:“你赚不到25%说明你没本事。”

并不是万科不想赚钱,而是从长远的角度看,公司要想持续发展,必须确定一个合理的回报率水平。理论上,随着竞争的加剧以及政策的调整,市场必然向社会平均利润率回归；实践上,万科有过获取暴利的经历,在最早做贸易时,利润率会达十几倍的水平,但是公司发现市场是十分公平的,后来万科在贸易低谷时期赔的钱要超过在暴利时期赚的钱。万科提出这一回报率原则,正是基于对社会平均利润率的判断,规避了高风险,加强公司适应经济周期的能力,培养公司的竞争力。

房地产城市化过程中还会持续二三十年的旺盛需求,企业可以做很多事情,对于万科,能说清楚两点:不会改变专业化方向,只做住宅,不仅可以在中国释放,可以在更大范围释放。

万科真正高速增长明年才开始,为什么呢?我们的住宅产业化2000年开始准备,2004年进入试验,投入到市场是2007年,住宅产业化明年投放市场量会增加,高效率低能耗改变了以往的增长模式,你会发现万科作为领跑者,明年就开始了。

52岁“高龄”登顶珠峰

我认为,不能因为是上市公司的董事长就没有个人生活,就不能从事一些带有冒险性的运动。作为上市公司,我的行为应尽量透明,让股东知道这些情况

登山是我的个人爱好,2003年5月22日,成功登顶珠穆朗玛峰,是我人生中的一段特别经历。我们7个队员中有4个登顶了,全队中只有我一点伤都没有,完好无损地返回。是因为我的心态坦然,并努力保持了自己的体力。

不同场合,总有人提出这样的问题:“你登珠峰的做法令人佩服,但作为上市公司的董事长,这样的做法对股东负责吗?”另一种解读,王石做不下去了,只能靠登山博点名声。

我认为,不能因为是上市公司的董事长就没有个人生活,就不能从事一些带有冒险性的运动。作为上市公司,有很多股东对万科投资,但作为董事长不能就因此而丧失个人生活。

我的行为应尽量透明,让股东知道这些情况。广大中小股东在我登山之前了解了情况,就可以做出判断:一种认为王石登山可能遇难,应该在他登山之前把万科的股票卖掉；另一种判断是,即使万科董事长遇难,公司也会正常运转,否则他不会去登山,这正说明公司运行良好。但到后来,我登山越来越频繁,企业越来越好,看来王石对万科的管理的想法不一样,想的是主动远离公司管理层,让有更大自己发挥的空间。

2004年7月28日,我成功登上澳洲最高峰科修斯科峰,完成攀登七大洲最高峰的愿望。