改革与开放

徐庆全:胡、赵盛赞的第一位“洋厂长”格里希

发布时间:2023-11-02 14:16 作者:徐庆全 浏览:375次

1984年,一位德国人,不远万里来到中国,为中国改革开放过程中的企业改革做出贡献。他就是联邦德国(西德)人格里希,是中国引进的第一位“洋厂长”。

“引智”引来了格里希

格里希能够到中国来,是当年中国改革开放的大气候促成的。

到1983年,中国改革已进入城市经济改革的层面,改变落后的企业管理体制,就成为首要任务。

1983年7月8日,邓小平同几位中央负责人谈话,说:“要利用外国智力,请一些外国人来参加我们的重点建设以及各方面的建设。对这个问题,我们认识不足,决心不大。搞现代化建设,我们既缺少经验,又缺少知识。不要怕请外国人多花了几个钱。他们长期来也好,短期来也好,专门为一个题目来也好。请来之后,应该很好地发挥他们的作用。过去我们是宴会多,客气多,向人家请教少,让他们帮助工作少,他们是愿意帮助我们工作的。”

此后,中央成立张劲夫挂帅的“引智领导小组”,开始了一场声势也算浩大的“引智工程”。各地开始尝试邀请一些外国专家来华参观、考察并帮助工作。

1984年10月,武汉与联邦德国杜伊斯堡市结为友好城市,并希望通过该市邀请德国一批技术专家担任国营企业的技术顾问。该市联系德国退休专家服务局促成此事。63岁的发动机制造和铁芯技术专家韦尔纳・格里希来到武汉,任武汉柴油机厂技术顾问。

德意志民族是一个讲究秩序的民族,一切按规矩和制度行事。德国有句民间谚语:“公务是公务,烧酒归烧酒”:私下可以烟酒不分,但办公事则公私分明,没有一点儿私情。可在1980年代的中国,我们还不太懂现代企业管理制度;当然,人们对德国这一民族性格特点也知之甚少。于是乎,格里希和武汉柴油机厂的职工,都遭遇了尴尬。

早在20世纪40年代,格里希就在德国担任工厂厂长,有丰富的管理经验。到武柴后不久,有感于企业懒散、马虎的管理方式,他写出10万字的咨询材料,提出100多条合理化建议。他毛遂自荐:如果让他当厂长,可以在现有设备条件下,通过加强管理,大幅度提高产品质量,改变工厂的落后面貌。

此时,世界上跨国界聘用职业经理,已经成为一种普遍现象。譬如,美国通用汽车公司与日本丰田公司合办的新联合汽车公司,总经理是日本人;英国钢铁公司总经理是美国人。可是,格里希主动请缨,给武汉决策者出了一道难题。

在中国,让外国人来担任厂长,还没有先例,因为那时还氤氲着一种观念,让外商管理企业是跟主权意识挂钩的。还好,武汉市的决策者有清醒的改革意识,决定“摸着石头过河”,聘请格里希担任厂长,11月1日上任,任期三个月。

“洋厂长”的“三板斧”

格里希走马上任后,按照德国企业管理的方式,给“武柴”抡起了“三板斧”。他上任届满一个月时,新华社记者孙玉昌、刘澄清写出题为《洋厂长的“三斧头”——记联邦德国专家格里希担任武汉柴油机厂厂长》的通讯,刊登在新华社一份内刊上,全文如下:

应聘担任武汉柴油机厂厂长的联邦德国退休专家格里希,上任二十天来,按我国赋予的厂长负责制的权限,对工厂的积弊连砍了“三斧头”,初步打开了工作局面,全厂生产面貌开始改观。零部件—次合格率由百分之八十五提高到百分之九十二,铸造废品率由百分之三十三降为百分之十九,加工废品率降低了百分之五,装机由过去每小时三十台增加到五十台,试车一次合格率由百分之八十提高到百分之九十五,柴油机耗油量由每小时一马力二百克以上降为一百九十克。

洋厂长的第一斧头砍在涣散的劳动纪律上。格里希规定:全厂不论是干部还是职工都要遵守国家规定的八小时工作制,不得迟到早退。他明确指出,每天厂长应该第一个到厂,车间主任应该第一个到车间。他说到做到,并先后两次于清晨五时从下榻饭店赶到工厂,冒着蒙蒙细雨,在厂门口迎候工人们上班。这样一来,工人们上班时懒洋洋步入厂门的情景不见了,而代之以小跑步上班,唯恐迟到受罚。

格里希的生活、工作很有规律。每天上班时在案头工作十分钟,然后到各车间转,谁也休想无故旷工。长期泡“病号”的人知道洋厂长的厉害,也纷纷上班了。格里希曾多次强调,对“拿报到工厂”的人,经教育不改者,要开除出厂。供销科有一名工人上班时看《参考消息》,格里希指出后,他又换成《经济参考》,说看《经济参考》是他的业务。格里希知道他当面撒谎,就罚款十元。

洋厂长的第二斧头砍在混乱的管理方式上。格里希认为,这个厂的管理水平相当落后。格里希对记者说:“这里的先生工作作风是马马虎虎,研究研究。”他再三要求我方厂级领导人来个一百八十度大转弯,改变过去只坐在办公室里瞎指挥的工作作风,代之以百分之九十的时间深入生产第一线,去了解情况,解决问题,而不是等问题出现后再逐级上报、“研究研究”。

(武汉市汉正街格里希铜像揭幕仪式)

里希上班时总穿着工作服,上衣兜里装着从西德带来的小铁锤、精密量具、小手电筒等,一到车间就东瞧瞧、西敲敲,及时发现问题。他工作雷厉风行,说到做到,从不含糊。职工评价他的工作作风是“六十五岁的老人,二十岁的记忆,四十岁的精力。”

十一月八日,总装车间二百多台机体质量不合格,需要返工。格里希发现这个问题时,有的人还说:“格厂长要求也太严了,过去我们都是这样干的,产品不是照样卖得出去?何况用户也没有反映,农民对质量不是那么敏感的。”格里希厂长对这次质量事故很愤慨,表示一定要处理。后来,他把管生产的副厂长和检验科长叫到办公室,当面训了一顿:“你们是干什么的?什么问题都由我发现,你们干什么去了?我今天提出警告,你们再不跟我配合,要是我发现类似情况,就要开除你们。”

格里希认为,产品质量上不去,工厂就没有希望。他从抓铸造车间的铸造模具的配备入手,继而抓整机清洁度和零件加工。同时,还严格把关,决不允许不合格的外协件进厂。他发现不合格的水箱进厂时,就按原价的三分之一的价格收购。生产水箱的工厂采取措施,提高了水箱的质量。格里希很高兴,亲自上门致谢,说:“中国人会干得很好的,就是不干。”为了提高产品质量,他下令,成立了工艺与图纸修改办公室,以统一、协调工艺与产品图纸修改工作;建立了合理化建议办公室,以推动技术进步;接着又建立了技术改造办公室,把维修车间和分散在各车间的维修小组的力量集中到厂里统一调度,统一使用。

洋厂长的第三斧头砍在错综复杂的关系网上。鉴于副总工程师赵海茵和检验科长的失职,多次发生质量事故,格里希在十一月十九日正式宣布解除他们的职务。格里希认为,总工程师不到生产第一线,坐在办公室无所事事,既不发现问题,更谈不上解决问题,每一次发现的技术问题和质量事故,副总工程师都不到现场。检验科长不懂技术和管理,他领导下的检验人员多是老、弱、病残或是通过“关系网”照顾到这个科干轻松活的。格里希厂长原想把这两人开除,鉴于我国国情不同于西德,厂党委建议把他们调离这个厂,所以才宣布解除他们的职务。与此同时,格里希还责令直接造成质量事故的三车间两名工人停工检查,并扣发工资。这两名工人在检查期间每天只发给四角五分生活费。这件事在全厂干部职工中引起很大反响。大家既感到有压力,又觉得不这样做就不能矫枉。

格里希厂长赏罚分明。机修车间有个车工出色地完成了一批工艺要求较高的芯棒加工任务,格里希十分赞赏,下令给予二十元奖金。他对职工生活很关心,对因公负伤的工人登门看望、慰问。他看到女工抱着孩子跑着上班,便叫她们不要紧张,慢慢走。他对女工干脏活、累活表示同情,曾建议把铸造车间的女工调到其他车间。前不久的民意测验中,百分之九十五左右的干部职工都拥护他当厂长。很多人希望他延长合同期至少两年以上。格里希已正式向市政府领导表示,愿把三个月的合同期延长到一年。为了保证格里希工作的顺利进行,武汉市委和市政府已于十一月十六日派出四人工作小组,由市委一位常委带队,进驻武汉柴油机厂协助工作。

格里希饱满的工作热情来自他对中国的友好感情。据他身边的翻译反映,他不止一次地赞扬我国的现行政策,说:“我了解邓小平先生的政策,邓小平好。”他曾断言:“未来是属于中国的”。

简而言之,“洋厂长”的“三板斧”,第一斧头砍在涣散的劳动纪律上,第二斧头砍在混乱的管理方式上,第三斧头砍在错综复杂的关系网上。而这,正是我们改革开放初期企业管理现状的写照。

顺便提到一点。格里希任厂长后,武汉《长江日报》曾刊发连续报道《格里希从严治厂纪事》,介绍格里希经营管理新理念和新的时间观、质量观、价值观和效益观,并推出读者讨论专栏,持续3个月之久。这个连续报道,其实还是新华社这篇通讯的拓展和渲染。

格里希请求聘期由三个月延至一年,但“武柴”职工则希望任期“至少两年”。武汉市政府尊重民意,将他的聘期延至两年。当然,这多半与胡的态度有关。

胡关于“洋厂长”的信

1984年11月30日,胡耀邦看到《洋厂长的“三斧头”——记联邦德国专家格里希担任武汉柴油机厂厂长》一文,给王兆国写下一封不短的信:

兆国同志:请将此件印成政治局参阅文件,加发中央各部门领导同志。如果哪个部门感到还要广为推荐一下,也可以允许他们自行印发给各企事业单位。

这个洋厂长,看来并没有特殊的神奇本领,如果硬要说有,主要就是这么三条:(一)是严于律己,以身作则,并且说到做到。(二)自己懂行,每天都以主要时间深入车间去发现问题解决问题。(三)赏罚严明,并且当机立断,毫不含糊。结果是绝大多数干部和工人群众拥护他,希望他延长合同至少再当两年厂长。

我们自己的厂长大概大多数还没有这么做。有的不是没有条件这样做,而是抓不住要领,有的是不愿和不敢这样做。当然也有因为身体技能等条件实在不行,这样做做不了。

我们前几年搞了企业整顿,去年又开始讲了整党,究竟收获如何?恐怕不能估计过高。现在,又是改革的大好时机,我的意见,这一次,千万不能抓不住要领,千万不能搞低标准而最后落得依然故我。

胡信的主旨内容是,希望以这个“洋厂长”做样板,抓住企业整顿的“要领”。

格里希也因此走进中央领导人的视野。1985年1月26日,姚依林、张劲夫在人民大会堂会见并宴请格里希,对他在武柴的工作给予高度评价。姚说:我们不是把你当普通厂长看待,而是把你当成西方的文明使者。

1986年8月18日,胡耀邦在接受联邦德国德中友协主席托马斯·海勃勒尔博士采访时,再一次提到这位“洋厂长”:

你们有个退休专家叫格里希,我还没有见过,但有关他的材料,每份我都看。他最近在一次会议上讲了两天,讲得很好。中央同志很重视他的声音。你们技术先进,但资源不多,我们两国经济合作有着广泛的前景。

(格里希的儿子领取中国政府颁发的奖状)

此后,《人民日报》等报刊,开始陆续报道这位“洋厂长”的管理业绩,他就具有了师范效应。

“洋厂长”的样板作用

1986年11月,格里希任期结束,返回德国生活。这一段在中国的生活,使他成为中德人才交流的样板,带动了德国与中国关于人才引进的合作。1987年1月,中国国际人才交流协会与德国商讨成立驻西德代表处。

4月6日,张劲夫出席中国国际人才交流协会驻联邦德国科隆办事处成立招待会并发表讲话,对热心促进中国和联邦德国之间友好关系,致力于两国专业人员交流的朋友们表示感谢。他说:自1986年6月两国总理达成人员交流协议以来,德国企业界接受了150名中国工程技术人员和管理人员进行培训和工作实习,两国一些友好城市之间的人员交流越来越密切,中国欢迎联邦德国今后有更多的像格里希那样的技术专家和管理专家到中国来工作,中国国际人才交流协会在欧洲设立的第一个办事处就在联邦德国,这是我们为了发展、促进两国专业人员交流的一项切实措施,是我们重视和联邦德国进一步发展友好关系的具体体现。

在中国,企业改革进入到企业承包制,同时,合资、合作企业也在增加。既然是合资、合作,就涉及到外商管理权的问题,而我们既往的思维是,外商管理权与主权是连在一起的。破除这种让外商管理企业就是丧失主权商的旧观念,“洋厂长”在武柴的经历,就成为一个必提的例子。

1987年7月2日,代总书记赵在中南海会见格里希,说:中国政府已决定聘请一些外国专家来华当厂长或顾问,引进人才是开展对外经济技术合作的重要组成部分。在对外经济交往中,引进人才非常重要,比引进资金、设备更重要。

格里希谈话也很直接,他说,你们说钢材紧张,为什么工厂里堆着那么多钢材?中国的检查仪器很先进,放着不用。中国不是设备落后的问题,而是管理人员缺乏质量管理经验,在欧洲是厂长抓质量,中国是副厂长抓。

赵与格里希的这次谈话,他在7月10日《关于企业承包的几个问题》的讲话中特意提到。他还说:搞了承包制,一定要抓企业内部机制,要抓内部的制度,严格管理,上个台阶。重要的是搞定额工资制。没有条件的,要创造条件搞,同时抓质量管理。现在我们企业的潜力大得很。铁道部派人到东德去装配车,半年就感到就是按东德的管理办法,我们的企业还有很大潜力。

对于合资、合作企业的管理权问题,赵也以格里希为例,希望破除旧有的思维观念。1988年1月,他在《沿海地区经济发展的战略问题》的讲话中说:过去有一种不正确的观念,就是认为让外商管理企业就是丧失主权。这种观念必须转变。请外国人管理,替我们赚钱,有什么不好呢?现在世界上跨国界聘用职业经理,已经成为一种普遍现象,一种发展趋势。西方国家一些大公司的董事会在选聘经营者时,主要以才干为标准,而极少考虑国籍问题。为什么在我国办的合资企业,不能让外国企业家来管理呢?我们的国营企业,如武汉的柴油机厂,还可以请“洋厂长”格里希来管嘛,事实上他管得很成功。

此后,“格里希模式”就成为《人民日报》渲染的一个词,各地引进“洋厂长”、“洋顾问”的工作陆续开展,仅武汉市通过德国退休专家组织引入武汉工作的德国专家就有100多位。而弘扬格里希管理模式的《格里希在武柴》一书,也颇为畅销。

格里希也获得了很高的荣誉。1986年5月,他被授予在华永久居留资格,成为来汉外籍人士中获得此项资格的第一人。他卸任归国后,为表彰他在中德交流作出的贡献,1987年7月,联邦德国政府授予他联邦十字勋章。1994年,武汉市政府授予他“黄鹤友谊奖”。

2018年,是中国改革开放30周年,中国依然没有忘记他,授予他中国改革友谊奖章。

此时,他已经去世15年了。

来源:徐庆全与八十年代

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