范昕宇：告别粗放增长时代，中国民企二代怎样开出新路 思想空间

范昕宇是长江商学院经济学助理教授，研究方向为组织经济学和制度经济学。2018年回国后，他开始在长江商学院任教。在他看来，这里聚集着中国最活跃的一批民营企业家，也因此成为“离市场最近的地方”。

在和学员的日常交流中，范昕宇注意到，家族企业的传承正成为一个日益重要的议题——可以说，人类历史上从未有这么多体量如此庞大的企业，在如此短的时间内集中面临传承问题。

以下是他的观察与讲述。

从来没有这么多的企业在如此短的时间里集中面临传承问题

我的专业是组织经济学和制度经济学，博士论文做的是组织治理结构的变化，通俗一点讲，就是研究不同层级的决策者之间如何分工、制衡与协作。放到商业世界里，对应的其实就是企业传承的问题。

2018年毕业回国后，我就在长江商学院任教了。选择这里的一个很重要原因，是长江商学院汇聚了中国顶尖的民营企业家：它离市场最近，也离真实的决策者最近。我的研究方向也自然聚焦到了家族企业传承上。

研究企业传承，不只是企业层面的事情，也是家庭层面的事情，所以信任的构建虽需要时间但至关重要。

刚开始，我当然不可能立刻知道每个人背后的故事。但在课堂上讨论家族企业传承时，我会讲很多历史上的案例，比如老皇帝如何把权力传给小皇帝，新皇帝登基后如何立威等。我把这些故事和大家分享，很多人会从中看到相似性，受到启发。课后作业里，我也会鼓励他们分享自己企业的故事。

在这个过程中，我和学员之间慢慢建立起了更多的信任感。课后聊天时，有些学员会主动跟我讨论自己遇到的困惑，也会来问我的建议。

值得一提的是，长江商学院本身也有一种彼此信任、愿意分享的文化，这为建立这种关系提供了天然的基础。

来到长江商学院以后，除了上课，我也开始担任"接力长江"的面试官。这是一个专门为家族企业接班人设计的能力提升项目，候选人所经营或继承的企业，规模通常在10亿元以上。

事实上，早在2014年前后，已经有一批校友企业家开始思考接班问题，这个项目正是应他们的需求而设立的。在“接力长江”最开始的几期同学里，就有七匹狼、安踏、波司登、晨光等企业的接班人。到今天，他们很多人已经成长为家族里的中坚力量。

在参与这个项目的过程中，我越来越意识到，家族企业传承的议题非常重要。

首先，它对整体经济的影响非常深远。

面临传承问题的，不仅有“接力长江”的同学们所在的十亿甚至百亿元级营收的大型企业，还有大量中小规模的中国民营企业。进一步看，企业能否成功延续的背后，实际上关系到千家万户的就业问题。正因如此，这不仅仅是一个经济议题，更是一个社会议题。

其次，人类历史上从来没有这么多体量如此之大的企业，在这么短的时间里集中面临传承问题。

改革开放始于上世纪70年代末，那时创业的民营企业家数量非常大，年龄也相对集中。那个年代25岁到45岁创业的人，如今大多都进入了需要考虑传承问题的阶段。相对而言，很多西方国家的企业，通常是以更缓慢的、递进式的方式面对这个问题。

而且，中国民营企业现在面对的，大多是第一代向第二代的传承，在家族内几乎没有经验可以直接借鉴。

相比之下，我们前不久去米兰考察过一家做小众奢侈品的百年企业，他们已经在做第五代到第六代的传承。

这意味着他们已经积累了多轮交接的经验，现在的掌舵者曾经也是接班人，所以他既懂得如何从决策者的角度思考，也懂得即将接班的子女的心理动态。

这种多角色认知会在很大程度上帮助企业更顺利地完成传承流程。

与此同时，这个传承周期又恰好撞上了一个外部环境高度动荡的时期：

全球经济波动、增长放缓、地缘政治不稳定，再加上人工智能带来的产业革命，多重转型叠加在一起。它未必意味着问题一定更难，但显然让问题变得更复杂了。

“过来人的想法”

“接力长江”项目的课程，其实也是根据同学们的需求一步步摸索出来的。很多二代接班人大学的专业并不是商科，而是艺术或是文学。选大学专业时，不少家庭还是愿意给孩子保留一定自由度，让他们先按兴趣探索。

所以，这个项目的核心目标之一，就是给他们提供一个比较完整的商学院知识框架。他们要知道怎么看财务报表、理解税务规划、掌握管理学的基本理论框架、知道危机公关的基本原理等。

还有一门很特别的课，我把它称为“过来人的想法”。我们会邀请改革开放后的“第一代企业家过来人”来讲课，让他们分享自己见过的“一代”故事、“二代”故事。对这些二代来说，这些故事不是抽象的案例，而是发生在自己身边的事，所以他们的感受会特别强烈。

我们甚至还会专门安排时间讲健康管理，比如提醒他们要定期体检，因为他们的健康状况、团队的健康状况，与企业的健康状况，其实是高度相关的。

这几年，我明显感觉到课程设置发生了一个很大的变化，就是课堂之外、互动性质的学习越来越多了。

二代接班人会很愿意去彼此的企业参访。负责讲解的同学往往很有动力，因为那是他自己家里的企业，在某种程度上也代表着他的自我成就。

而对于参访的同学来说，因为讲解人是“我的同学”，他们往往比参访其他企业能获得更多、更真实的信息。

而且有时候，爸妈，也就是“一代企业家”，也会出来给孩子“撑腰”。这时，参访者面对的不再只是一套对外的固定话术，而是直接跟真正的决策者交流。

比如我们曾去深圳参访一个服装类企业，他们最早以线下店铺为主，当时正在做电商转型：由妈妈主导，孩子也参与其中。所以当天的讨论就围绕电商展开，学员们也会把自己遇到的困惑带进去，形成了很具体的交流。

除了“接力长江”项目之外，我们还有另一个项目，叫“长青计划”。该项目由李海涛院长亲自发起并授课，面对的是百亿级企业的新一代掌舵者，这些学员已经真正进入接班阶段了。

他们讨论的问题会非常具体：比如战略怎么选、数字化到底怎么做。到这个阶段，就不再是课堂上讲技术理论，而更多是以企业走访为主，在真实的经营场景里展开讨论。

去年“长青计划”项目组织学员去了京东见刘强东，去了比亚迪见王传福，去了泡泡玛特见王宁，基本上就是和真正做出过千亿级企业的人直接对话。

这类实践型课程之所以特别受欢迎，也和企业管理本身的特性有关。这个领域里有大量“默会知识”（Tacit Knowledge），它和书本知识相对应，是一种很难通过概念传递、必须靠“手感”去掌握的知识。

很多时候，你要通过观察别人如何处理事情，才能知道问题原来应该这样解决。

去年底，在李海涛院长的领导下，长江商学院与《家族企业》杂志共同发起了中国新生代企业家调研，其中有一个问题是问“二代”最应该向“一代”学什么，他们回答最多的是识人用人的能力，以及“战略眼光”。

其实说到底，指的就是这种“手感”。这也是“一代”和“二代”之间的一个核心差别。

平均来看，很多“一代”企业家并没有接受过特别完整的高等教育，但他们拥有非常强的实践智慧。他们来商学院，一个很重要的诉求是把这些经验体系化，也就是所谓“知其然，也知其所以然”。借助体系化的知识，他们可以重新理解自己和别人的实践智慧，并据此做出更好的决策。

相对而言，“二代”通常拥有更好的书本知识，也接受过更完整的通识教育，但他们真正缺乏的，正是实践智慧。

“一代”和“二代”还有一个明显区别，就是“二代”更强调“做自己”。

早些年，很多人会把接班理解为一种家族责任，并且会提前为此做准备，现在很多年轻人的心态则是：我也不确定自己要不要接班，但我先来这里探索一下。即便最后决定接班，他们也往往会把自我实现放在很重要的位置。

我们的调查显示，在“二代”接受家族企业的动力中，“家族责任”和“自我实现”几乎各占一半。他们不仅想继承家里的事业，还想把它做成自己认同的样子。

当然，当他们中的许多人真正进入接班过程以后，“做自己”的空间往往会迅速收缩，因为他们会发现，这件事远没有想象中那么容易。

“代际比较优势”

那些成功接班的“二代”，往往会走三种比较典型的路径。它们有一个共同点，就是“二代”可以借助自己更熟悉、更擅长的东西，找到接手企业的突破口，我把它们统称为“代际比较优势”。

第一类是开拓主营业务以外的新业务。

比如，现在很受年轻人欢迎的“柠季柠檬茶”，它的创始人也是我们长江商学院的同学。他父母原本做的是餐饮店，所以他对餐饮的成本逻辑很熟悉：餐饮本质上就是抠成本，靠少数几道受欢迎的菜来支撑利润。柠季也是一样，有几个爆款构成主要利润来源，同时严格控制每一款茶饮的毛利。

但与此同时，它又采用了互联网时代那种标准化复制的打法。因为这位同学自己在大厂工作过，这种商业模式就成了他做连锁茶饮的核心竞争力。

除了把业务拓展到年轻人熟悉的消费场景，也有人会把原本to B的业务拓展到to C。非常常见的一种方式，就是做自媒体和电商。

我们有一位去年刚入学的同学，给自己起了个名字叫“马桶公主”。这个名字本身就很有反差感，一下子就能让人记住，说明她很懂传播。她家原本做的是to B端的卫浴企业，给大酒店做配套解决方案。她接班之后，开始往C端走。她的账号会拍“打工人的一天”，也会去探访那些他们服务过的高端酒店项目，向受众说明：我们能服务这么高端的客户，说明产品和能力是可靠的。

相较而言，她父辈那一代做B端生意的人，通常不会选择这种宣传方式。

第二类是利用新技术。

很多“二代”在接手企业、试图打开局面时，都特别偏爱数字化转型。

有个例子是一家做传统制造业的企业，“二代”原本学的是编程，对数据非常敏感，他回到家里的企业后，发现公司还处在很初级的信息化阶段，于是第一件事就是做数据归档和整理。

后来他还写了一个小程序，用来更准确地预测库存和生产排期，企业生产效率一下子就提上来了，这也帮助他迅速在企业里站稳了脚跟。

大家为什么常常选择数字化？就是因为它能很快看到成果。只要结果出来了，就可以用事实证明，我做得比现有的那一套更有效，这样作为“二代”接班人的位置就更容易立住。

相比之下，像引进一些新理念，或者改变公司的组织规则，往往要更长时间才能看到效果，在这段时间里，各种流言蜚语就可能先起来了。

第三类是全球化业务。

大多数“二代”都有海外学习或工作背景，因此这是他们非常天然的优势。更重要的是，开拓海外业务往往需要足够高的信任，因为很多事情必须有人全权负责。而家族成员之间，恰恰通常有这样的信任基础。

比如我们有个学员家里是做橡胶添加剂的企业。这家公司要去泰国建厂，他就被派过去负责整个建厂过程。工厂建好了，他最终还是要回来，但这段经历本身就非常关键，因为它证明了“我确实带领公司走向了一个新的、更大的成功”。这对他建立接班的合法性非常有帮助。

在国际环境变化越来越剧烈的情况下，“二代”可能会发挥更重要的作用。

还有一个观察：上一代企业家更习惯单打独斗，或者在本地抱团，但今天为了应对变化，人和信息变得越来越重要。

“二代”的信息触角通常更广，接触的人群也更多，因此在这个充满不确定性的时代，他们手里的“工具箱”会更大。

为什么大家都倾向于走这三条路？一方面，这是“代际比较优势”；另一方面，也是为了避免利益冲突。“二代”在接班时，名义上是未来的接班人，但在公司内部往往又是“最新来的人”。这种结构性矛盾是长期存在的。

那么怎么化解？

最好是做出一些既能证明自己、又不会立刻冲击老员工利益格局的事情，甚至最好还能让其他人也从中获益。这样，大家才可能真正服你。而刚才说的新业务、新技术、全球化，恰恰都符合这个条件。

适应和改变

“二代”这个群体，是成长曲线非常陡峭的一群人。我经常听到他们的班主任感叹：他们见证了这些同学巨大的成长和变化。

原因很简单。正因为他们是“二代”，所以在短短两三年内，被交付给他们的任务，可能是一个普通员工要花十几年才会逐步接触到的。他们获得锻炼的机会，远远超过同龄人；当然，面对的复杂问题也远远超过同龄人。如果他们能扛住这些挑战，成长幅度就会非常惊人。

我曾经面试过一位学员。面试时，他给人的感觉是一个生活在自己世界里的小朋友。他家做的是技术类工程施工的企业，我们本来想追问一些公司的细节，但他一直在讲自己开的一个“早C晚A”的酒吧和咖啡店。

可是两年后的一场活动，他被选去做主持人。那天的他，已经明显变成了一个会照顾他人情绪、会控场调节气氛的话题引领者。

如果要猜的话，那他一定是在这两年里经历过很多次“只顾自己表达、结果行不通”的时刻，然后才慢慢长成今天这个样子。

事实上，“二代”接班会面临很多独特的挑战。

一些挑战直接来源于“二代”的身份。

很多“二代”即便事情做得不错，也会怀疑这是不是因为自己的身份才达成的成就；也有人明明做得一般，却因为周围人一直捧着，误以为自己很强。

所以在接手自己家的企业之前，一些“二代”会选择去外部企业锻炼，来确认这些项目的成功不是靠家里，而是靠我自己做成的。而且，当他以后要决策、发号施令的时候，他也可以说，因为我做成过类似的项目，所以这次大家应该听我的。

外部锻炼的另一个好处是，“二代”们可以获得一种“平视的视角”。

在企业内部，因为“接班人”的身份，“二代”们很难平视别人，也很难获得别人的平视。而在外部环境里，别人不知道他的出身，他也不知道别人的出身。

如果也做过那个最普通、最辛苦的“牛马”，甚至曾经体验过“被人不当人看待”的环境，那当他成为决策者后，可能更知道“人应该被当作人”来对待。

另一个挑战是，虽然企业可以传承，但社会资本或者说“关系”，并不是想传就能传下去的。

这里面夹杂着一整套“一代”慢慢摸索出来的默会知识：一群人里谁坐什么位置、这个人喜欢喝普洱还是大红袍，这些细节都会影响后续合作。这一点在物流、建筑这类上下游关系复杂而且要频繁和政府打交道的行业里，尤其明显。

我们有个学员家里是做建筑的企业，笑称自己回国后变成了“夜班小王子”。因为他发现，在这个行业里，要获得工人信任，最直接的方法就是跟他们同吃同住。

于是他真的这么干了一个月，用行动证明“少爷我也能吃苦”。这些东西，并不能从书本知识中学会。

我们也发现，相当多的“二代”会很快学会父辈那一套社交方式。哪怕他们一开始接手时，明明想用一种更现代的方式来处理问题，比如不喝酒、不应酬，但很多人很快会发现，对他们来说，那套旧方式仍然是最高效、最方便的沟通方式。

当然，也有例外。比如当对方也是“二代”的时候，互动模式就更有可能发生变化。大家依然会维持关系，但可能不是在酒桌上谈事，而是在咖啡馆里谈，或者在商业关系之外，一起去看演唱会、跑马拉松。

这里面存在一个从量变到质变的可能：当桌上坐着的年轻人越来越多时，商业文化本身也可能发生变化。

除了企业文化的变化，企业的发展方式也可能在“二代”手里发生转向。对于“长青计划”项目里那些已经接手企业的“二代”来说，一个核心挑战是：他们不可能再复制“一代”那种高增长年代里的扩张路径。那么，在“增量”和“增质”之间，应该怎么选？郎酒就是一个很有代表性的例子。

老汪总（汪俊林）把企业从0做到了200亿元，小汪总（汪博炜）接班以后，很难再把200亿元的郎酒翻200倍。那么他该做什么？

一方面，他仍然会尝试一些新业务，比如威士忌；另一方面，他开始做郎酒庄园来提升用户黏性和服务品质，实际上走的是一条从“量”转向“质”的路。

因为从0到200亿元，更多靠的是把生产体系和供销网络搭起来，但要做一个真正优秀的高端白酒品牌，就必须强调用户体验，讲出一个好的品牌故事。庄园其实就是给会员提供增值服务的，它所诉诸的是一种品牌溢价。

我去年带着同学去庄园上课，那里有天宝洞、地宝洞贮藏30年陈酿，在长满了微生物的洞里现场开坛取酒，那种体验确实令人难忘。

从这个意义上说，中国的“企二代”，尤其是这些“头部企业二代”，其实很有机会推动中国经济走向更高质量的发展。

过去中国市场竞争最熟悉的方式，是靠低价取胜、内卷取胜，最后往往是两败俱伤。内卷的根源，其实就是同质化竞争。

当一些较大的品牌不再只追求量的突破，而开始重视产品和服务的差异化，开始经营自己的品牌文化，它们就有机会从内卷里跳出来。

而且，做品牌文化这件事是没有尽头的。很多上一代企业家的思维方式，是在快速增长时代形成的一种“跑马圈地”的逻辑。赚快钱当然也能挣钱，但会让人始终处在一种焦虑情绪里。当他们真的开始关心长期传承，心态就会很不一样。

归根结底是价值观

说到底，现代企业的接班大概有三种模式。

第一种是CEO式接班，也就是“二代”亲自下场，亲力亲为地管理公司；

第二种是董事长式接班，把日常经营交给职业经理人，自己成为董事会主席，把握大方向；

第三种是实控人式接班，比如沃尔玛，沃尔顿家族并不需要每一代人都深度参与管理，但控制权仍然在家族手里。

未来后两种模式会越来越普遍。因为对很多“二代”来说，公司已经不是他们“亲自生出来的孩子”了，他们会更没有负担地把公司交到职业经理人手里。那么，家族企业最终传承下去的，究竟是什么？

归根结底应该是价值观。

因为在漫长的代际传承过程中，一传二、二传三、三传四，企业家们不可能保证每一代子女都适合做优秀的经营者，但他们可以通过家庭教育、价值观传承，尽量保证子女是正直的人，能够去做正确的事，能够选出合适的人来经营企业。

我去年底带着学员去米兰游学，在一周时间里考察了阿玛尼、芬迪、杰尼亚等头部品牌，也看了一些更小型的家族企业。

杰尼亚给我很深的启发。它能长期稳定发展，一个重要原因就是特别重视“凝聚人心”。

它在中国市场做得非常好，是改革开放之后比较早进入中国的高端男装品牌之一。但它的总部其实在距离米兰两个小时车程的一个小村子里，所以它长期面对的核心难题就是：怎么留住优秀员工。因为再优秀的人，随时都有可能被别的公司挖走。

他们当然也做了很多常规动作，比如因为有杰尼亚总部的存在，小村子里的医院、学校都得到了改善和装修。

但其中有一个细节特别打动我：创始人那一代很喜欢爬山，所以他们把庄园后面整座山都买了下来，在山上种树，通过爬山团建。后来公司形成了一个传统，每当员工生了孩子，就会在团建时到后山种一棵树，并用这个孩子的名字来命名。这其实建立了一种很深的联结和纽带。再加上意大利本身就是一个很重视家庭文化的社会，所以他们员工的离职率一直很低。

这个例子说明，家族企业其实很擅长做一件事：凝聚人心。让人感觉到，你不仅是我的员工，你还是一个有家庭、有生活的人，所以我不仅关心你这个工人，也关心你的家人。

但这件事当然不能简单复制，或者说我们也去种棵树就行了。它的可取之处，在于一种洞察：

不仅是在产品端洞察客户需求，也是在组织内部洞察员工的归属感和安全感需求。

尤其在危机到来的时候，家族企业的这种能力会变得格外重要。

因为在超出规则范围的风险面前，单靠管理理论其实是不够的。真正起作用的，往往是没有明确规则可依时，人依然愿意相信什么、坚持什么。

相比于一般企业，家族企业反而可能更容易做得好，因为它们更容易在组织内部形成一种价值共识。这也是它们韧性的来源。

所以，中国今天这一代“二代”企业家，其实可能承担一个非常重要的角色，去推动形成一种更友善、更以人为本的公司和社会。

上一代企业家有他们自己的时代背景，他们的认知方式和行为方式，在很大程度上已经定型了。作为竞争的幸存者，他们更容易用竞争的方式去理解世界。

但下一代不同。他们正好成长在一个变革时代，更有可能通过差异化来破解问题。而差异化的前提，是你要真正了解对方，了解得越深，越容易形成真正的差异化优势。那这种能力，首先就要从了解身边的人开始。

而且，他们成长在一个相对更富足的环境里，更容易理解“仓廪实而知礼节”，也更容易意识到，无止境加班是不应该的，人应该有自己的生活空间。这会进一步帮助他们形成一种更尊重人、也更懂得尊重人的基本共识。

如果这些未来企业家们既有技术和管理上的能力，又在企业内部形成了这样的共识，并把它延伸到产品、服务和组织文化中去，那么未来中国商业就可能出现一种更深入、也更可持续的发展模式，形成属于中国商业自己的新商业文明。

来源：三联生活周刊