翟新华：一次不成功的改革实践 ——我在中原石油天然气开发总公司的那段经历红利一一改革开放初期

一个人，年纪越大，越爱回头看。回头一看，人生里最忘不掉的，往往不是那些顺风顺水、鲜花着锦的日子，反倒是那些费了大劲、抱了大希望、最后却没做成的事情。做成了，欢喜一阵，也就过去了；没做成，反而会在心里留得更久，时不时就翻上来，像旧伤口在阴雨天里隐隐作痛，让你忍不住去想：当时到底是怎么回事？如果再来一遍，会不会不一样？

我在河南工作的两年多，从1984年到1987年，就是这样一段往事。

我是从山东调往河南的。与以往不同，这不是一般意义上的调动工作，不是换一个地方任职，也不是到一个现成企业去当厂长、经理。这是一场改革的尝试，而且不是微观层面的，不是一个工厂内部怎么改管理、怎么调积极性，而是更靠中间层的一种改革，用后来比较时髦的话说，叫中观经济改革。

那时，当然没有人说得这么整齐，可事情本身就是这么回事：既不是中央宏观决策层面的事，也不是单个企业内部的小改小革，而是想在地方、省一级的层面上，围绕资源、项目、投资、产业链和企业组织形式，重新搭起一个框架来，想从旧体制里拱出一条新路。

这条路，后来没有走通。所以今天说起来，我愿意把它叫作：一次不成功的改革实践。

当然，说“不成功”，不是说一点成绩也没有，更不是说我们什么都没干成。中原石油天然气开发总公司成立了，队伍拉起来了，项目也抓起来了，外资贷款也争下来了，后来一些企业、一些项目也确实存活和发展了。但如果从最初的设想、从改革的意义、从我那时的抱负和期待来看，这场改革是没有成功的。它没有真正冲破旧体制，没有真正形成我当年设想的那个企业本位、资源整合、跨行业跨地区的石化集团，更没有成为河南经济体制改革中的一个样板。它做出了一些成绩，也留下了一些成果，但那篇大文章，终究没写完整，没写成。

我想把这件事写下来，不只是为了回忆自己，更是为了让后来的人知道，改革这件事，说起来容易，做起来有多难。今天回头看，有些事情仿佛轻而易举，可在当时，真是难如登天。很多现在看来很普通的想法，在那时都是要碰旧体制硬壳子的。你碰一碰，它不一定立刻把你压死，但它会缠住你、拖住你、消磨你，最后叫你使不上劲。中原石油天然气开发总公司的经历，就是这样。

一、河南：守着金碗讨饭吃

我到河南工作，得先从河南当时的情况说起。

河南是中原大省，地处中国腹地，人口多，地方大，农业基础厚，但工业总体并不强。若只从地面上看，河南没什么特别的，甚至还显得有些沉重：人多，底子薄，包袱大，财政也紧。可若往地下看，就完全不是一回事了，河南地下有油，有气，而且不是一点点。

南阳早在很早以前就发现了油田，并进行了开发。后来，濮阳的中原油田又迅速崛起，成为全国重要油田之一。再加上洛阳有大型炼油厂，按说河南在石油天然气资源上，是有资格做大文章的。可是那时的现实，却是另一番景象。

那时，还是计划经济留下来的体制，油田是中央的，炼油厂是中央的，资源归中央，计划归中央，石油产品上缴国家统一调配。油在河南地下，油田在河南境内，炼油厂也在河南境内，可河南自己却并不能因此形成自己的石化产业体系，更谈不上凭借资源优势带动地方经济腾飞。河南干部和老百姓对此有一句很形象的话：守着金碗讨饭吃。

这句话，我到河南后听了很多遍，也越来越觉得它说得准。什么叫守着金碗讨饭吃？就是老天爷给了你一只金碗，可你拿在手里，却不能把它当自己的饭碗，只能看着别人从你面前把碗端走。濮阳地下有油有气，洛阳有炼油厂，南阳也有油田，可河南省财政并没有因此宽裕，地方工业也并没有因此兴旺，老百姓并没有因此得到多少实实在在的好处。说到底，就是过去那套体制下，地方没有资源配置权，也没有相应的产业组织权，更没有企业主体地位。

这种情况，在计划经济下面，还可以说“只能如此”。可到了改革开放以后，就越来越说不过去了。改革开放，尤其是农村改革开始见效之后，许多地方都在想办法调动自己的积极性。河南也一样。一个地方总不能永远守着地下的资源，而自己一点活路没有。你一年两年这么过，可以；十年二十年这么过，就不行了。更何况那时思想在解放，风气在变化，大家都在问：为什么广东可以搞活，为什么沿海可以搞活，为什么农业可以搞活，河南就只能守着这个金碗讨饭吃？

所以，到了八十年代中期，河南内部已经有一种强烈的冲动：要把地下这个金饭碗，变成真正能让地方发展起来的生产力。

二、改革开放的大背景：风已经起来了

如果没有改革开放的大背景，河南的这个尝试根本不会发生。没有那股风，没有那股从上到下都在讲“搞活”“放权”“商品经济”的气候，地方不可能萌生那么大的胆子，也不可能请来一批外面的人，真想在产业和体制上做出一点新样子来。

现在的人回头看，总容易低估八十年代前半段那种气氛。那时候，很多话今天听起来平常，放在当时却真有石破天惊的意味。比如说“商品经济”“企业自主权”“横向经济联合”“政企分开”，这些词在今天看都很普通，可在当时，它们是可以让很多干部、专家、企业人眼前一亮的。你会突然觉得，原来国家也承认，过去那套高度集中的计划管理，不是没有问题；原来地方和企业，不是不能有自己的积极性；原来旧体制，也不是铁板一块，不能碰，不能改。

特别是1984年党的十二届三中全会通过《中共中央关于经济体制改革的决定》以后，空气明显不同了。那份文件里一些话，现在的人也许觉得不过如此，可在当时，真像春雷一样。它突破了过去把计划经济和商品经济完全对立起来的传统说法，明确提出中国经济是公有制基础上的有计划的商品经济，强调发展商品经济、搞活企业、增强活力、扩大地方和企业自主权。这些话一出来，许多地方都觉得有了根据，有了胆气。

河南也一样。

河南那时既有资源，又有强烈的发展愿望，更有一种迫切感：如果再不动，今后就更动不了了。所谓“天时”，大概就是这个意思。改革开放这股风，不是河南刮起来的，但它吹到了中原，吹醒了一批人。

三、地利与人和：河南当时确实有一股劲

现在回头想，河南这次尝试之所以有可能起步，不只是因为中央有改革气候，更因为河南自己当时的地利与人和都不差。

地利是明摆着的。河南是中原，中国的中心腹地，交通位置重要，人口大省，又有地下油气资源。那时有一位北京来的年轻学者在河南讲过一番话，大意是：河南像中国的缩影，中国人口第一，河南人口也居全国前列；中国是农业大国，河南也是农业大省；地理上，中国是世界之“中”，河南是中国之“中”，也有些神似。那番话当时讲得很热闹，大家也爱听。说到底，河南是有代表性的，它的一举一动，对全国是有很大影响的。

可光有地理位置还不够，最要紧的是地利，中原油田、南阳油田。这在一个工业化起步的内陆大省里，是极其难得的条件。换句话说，河南并不是无中生有地想搞石化产业，而是眼前就有这盘棋，只是多年没人让它按地方和企业的逻辑去下。

至于人和，那就更值得说一说了。

当时河南省委、省政府的新班子，特别是刘杰书记、何竹康省长，是有抱负的，真想借改革开放这个机会，把河南经济往上拱一把，不是一般地修修补补，而是想在一些关键领域有突破。也正是在这个背景下，北京那批年轻的人物——王岐山、朱嘉明、黄江南、陈一谘等——和河南走到了一起，成立了河南省经济咨询团。这个咨询团除了前边提到的四个人外，还有李军、马小岗、卞毓方、王小强、卢迈、卢建、华生、宋心鲁、陈德蔚、张钢、周小川、周其仁、唐欣、徐景安、曹远征。岁月变迁，但其中的一些人物，依然在改革开放史上留有口碑。

这件事在当时其实很不寻常。地方省委、省政府不去找一群德高望重的老顾问，而去请一批有改革思路，有新想法的中青年学者、干部来出主意，这本身就说明河南当时真是有一股敢为天下先的心气。

王 岐 山后来在河南的一些场合讲过河南的重要性，讲河南不能乱，也不能老落后，讲河南一旦搞活，对全国都有意义。听的人当然高兴，更重要的是河南那时的领导愿意听，愿意让这些北京来的年轻人进来搅一搅，搅出点新意思来。

当年负责与咨询团衔接的王中林，2013年写出回忆这段历史的文章。

应该说，当时河南确实出现了一个很少见的局面：上面有中央改革的大气候，中间有地方领导想干事，外面还有一批思想活跃的人来出点子。就这个意义上讲，河南当时真是有“天时、地利、人和”。

所以，后来有了四个中原公司，有了黄河大学这些设想，也并不奇怪。这不是哪个人一拍脑门想出来的，而是整个气候使然。

四、我的到来：从山东到河南

我是在这样的背景下，从山东来到河南的。

我原来一直在企业里干，先后在农场、肉联厂、纺机厂、印染厂这些单位工作。那些年我做的事情，说大不大，说小也不小，主要还是微观经济层面的改革：怎么在一个具体企业里调动积极性，怎么改管理，怎么让一个本来半死不活的企业活起来。这些事情，我做过，摸出了一些门道，也练出了一股不服输的劲。

可到了河南，事情不一样了。

河南找我来，不是让我接一个现成厂子，也不是让我去当某个厅局的干部，而是让我来筹建中原石油天然气开发总公司。说得再直白一点，就是让我来试着做一件以前没人做过的事：围绕河南的油气资源，搭起一个跨行业、跨地区、具有企业主体意味的石化开发公司，把地方的积极性、资源的综合利用、项目建设、资金筹措、产业链发展，尽可能往一块儿拢。

这件事对我有很大的吸引力。不是因为它职位高，也不是因为它将来可能多有钱，而是因为它带着明显的改革意味。我这个人，年轻时脑子里就有一股改革的劲。在内蒙，我想改农场；在山东，我想改厂子。到了河南，这个舞台大了一圈，已经不是一个厂、一个局部生产单位，而是中间这一层——项目、产业、资源、地方和企业关系——都能碰一碰。

说到底，我那时心里想的是：建丰农场、肉联厂、纺机厂、印染厂，我搞的是微观经济改革；到了河南，我是不是可以试一试中观经济改革？所以我来了。

现在看，这一步走得很大胆，也有点冒险。我不是石油化工专业出身，也没有这个行业的深厚背景。可那时心气足，觉得改革这件事，关键还在于人，关键在于敢不敢做、会不会组织、能不能把旧体制里那些有用可用之物拢成一股新的力量。再说，真要搞改革，总要有人去碰那些没人碰过或没人敢碰的东西。

五、一个“四无”公司，硬要拔地而起

到了河南以后，我很快就明白了一件事：中原石油天然气开发总公司这个牌子很大，但没有底子，我后来把它概括成“四无”：无人，无钱，无老厂，无项目。

如果是接一个老厂，哪怕再破，也总有房子，有人，有机器，有账，有仓库，再不济，还有锅炉房、传达室，可中油气不是这样。它像是一朵云上落下来的东西，牌子先挂起来了，实际的一切都得从零起步。

我人是到了，公司却还没真正“到”：没有现成的办公地点，没有经费，没有划过来的老企业，也没有真正交到公司手上的新项目。说白了，当时有的，是一个文件里的设想，一个很大的名头，以及一些人对它寄予的希望。可企业不是靠希望活着的，得有办公室，得有办公桌椅，得有工资，得有人来上班，得有项目来跑，得有账可以算，得有章可以盖。

这时候，我才真切体会到什么叫“横空出世”。

最难的是经费。没有开办费，就什么都转不起来。租房、置办公桌椅、发工资、跑手续，样样都得花钱。我自己家里那点钱，只够自己简单生活，根本拿不出来办这些事。后来到省里去争、去跑，才勉强弄到一点启动资金。可那点钱，既要当开办费，又要当注册资本，还都是贷款性质，要还本付息。

开头一段时间，我住在中州宾馆，找朋友替我付房费，后来又挪到简陋一些的地方去住，办公也差不多是凑合着来。几个来帮忙的朋友，有的来自北京，有的来自其他省市，都是来帮忙，没有工资等报酬，大家先撑起个摊子。没有钱，就少花；没有办公室，就将就；没有后勤，就自己动手。那个时候，真说不上体面。

这件事，对我触动很大。一个号称“总公司”的新企业，一开始就是借钱活命。也正因为如此，我从很早就明白，中油气不能靠坐等，不能靠省里一口一口喂。你今天能要来一笔，明天未必还有；你今天能借来，明天还得还。靠政府“恩典”养着的企业，永远长不成真正的企业。

也就是从那时起，我脑子里越来越清楚，中油气要活下去，必须有两条腿：一条腿，是抓项目，求发展；另一条腿，是先想办法自己养活自己。

六、公司一出生，就撞上了旧体制

中油气最根本的难处，还不只是穷，而是它一生下来，就注定要跟旧体制打交道，而且不是一般的打交道，是硬碰硬。

石油化工这个行业，天生就是一条长链条。从石油天然气开采，到炼油，到石油化工，到塑料、化纤、橡胶，再往下带动轻工、纺织、机械、电子、农业，环环相扣。照道理说，像这样的产业，最适合搞企业集团，搞统一规划、集中管理、综合利用。你资源散着用，项目分着上，被相关部门一块一块切开，最后肯定是效率低、效益差。

可那时的经济管理体制，恰恰是反着来的。开采，是中央石油系统管的；炼油，是中央的大厂；加工，化肥归石化厅，合成纤维归纺织厅，聚丙烯后加工又牵涉到轻工厅等部门和地方企业政府；商业流通又是另一摊。中央有中央的条条，地方有地方的块块，每一个条条，每一个块块，背后都有自己的行政权力、预算口子、项目盘子和干部体系，你想从中间抽出一根线，把它们串起来，难得很。

所以，中油气表面上是在办公司，实际上是在碰一个更大的问题：石化产业的经济规律，和当时政府本位、条块分割的管理体制，正好是顶着来的。

我那时常想，如果只办一个小厂，或者只抓一个小项目，也许好办些。你缩在一角，别人注意不到你，也就不怎么拦你。可中油气偏偏不是这样。它一成立，就想围绕河南的油气资源做一篇大文章，想从资源配置、项目组织、资金筹措、产业链延伸这些方面来整合。说得文气一点，是要“组织资源的综合利用”；说得俗一点，就是要去动别人的奶酪。

一动，冲突就来了。

七、核心冲突：企业本位，还是政府本位

按改革的思路，企业本位的意思很清楚：省里把有关资源、项目、资金，尽量交给企业，由企业作为经济主体，独立核算，自负盈亏，自主经营，同时承担相应的风险和责任。政府不直接替企业干项目，而是通过政策、规划、协调和监督来发挥作用。这样做，企业有动力，资源也比较容易按经济规律去配置。

可在现实中，省政府多数厅局、地市政府和很多干部，还是习惯于政府本位。

政府本位，不只是说政府喜欢管，而是整个思维方式就是那样：项目是政府批的，资源是部门协调的，投资是计划口安排的，建设是领导小组抓的，企业不过是一个末端执行者。嘴上也讲企业，也讲改革，可真到了关键处，还是讲“归谁管”“谁为主”“哪一级批准”“哪一个厅有发言权”。

中油气一成立，就天然带着企业本位的意味，因为它本来就是想作为一个新型企业组织来打破条条块块的。它的存在，本身就意味着要把一些原先握在政府和部门手里的项目、投资和资源配置权，往企业这里移一移。这样一来，它就不只是“多了一个公司”，而是触碰到了旧有权力结构。

这就不是一般的协调问题了，而是新旧体制的冲突了。

这种冲突，碰到了改革该碰的地方——政企关系、条块关系、资源配置权、投资主体、项目归属权。可这些地方，又恰恰是最难碰、最容易反弹的地方。于是就出现一种很奇怪的局面：大家都说改革好，也都承认河南地下资源应该多为地方所用，可一旦事情落到谁手里、谁说了算、谁承担责任、谁分享利益这些具体问题上，矛盾就全出来了。

八、地方政府：既是支撑，也是羁绊

说到这里，就得说另一条线了：河南地方政府的支持与羁绊。

如果只用一句话来概括我对河南地方政府的感受，那就是：没有它，中油气活不下来；有了它，中油气也未必长得大。

先说支持的一面。

最关键的人，是何竹康省长。没有他的支持，中油气根本就不会成立，即使硬成立了，也活不了多久。我在河南两年多，对这一点看得越来越清楚。何省长是真想通过成立中油气这样一个新型企业，来打破河南“守着金碗讨饭吃”的局面。他并不是把中油气当成一个一般的企业，而是把它看作河南在能源化工领域体制突破的一个抓手。换句话说，他支持的不只是一个公司，而是一种思路：地方应该在资源开发利用中有更大主动性，企业应该在项目和投资中真正成为主体。

我在许多困难关头，最后能顶住、能往前推一步，背后几乎都有何省长的支持。

可另一方面，省里不是只有何省长一个人。省政府里有其他副省长，省委那边有书记、副书记，计经委、石化厅、财政厅、外经贸委、地市，也都有自己的看法和利益。刘杰书记离休以后，省委那边少了一股强力支持，何省长在很多事情上就显得势单力薄。再往下，各个厅局、各个地市就更复杂了。

按理说，计经委是综合部门，代管中油气也似乎最符合改革方向，可它实际上并不热心。原因并不难理解：一旦代管，麻烦全归它。中油气牵涉石化厅、纺织厅、轻工厅、商业厅，牵涉濮阳、洛阳、南阳，还牵涉中央的油田和炼油厂。计经委夹在中间，哪边都不好得罪，它自然更愿意维持平衡，不愿为一个新公司与旧体制老系统硬碰硬。

石化厅更复杂。一方面，它是石化行业主管部门，懂专业，也掌握一些企业和项目；另一方面，它天然会觉得，中油气是在动它的蛋糕。你说你要整合全省石化资源，搞油化纤一体，那原来归它管的项目和企业怎么办？所以，石化厅对中油气的态度，常常是表面支持，内心戒备，关键时刻就拖，就顶，就想把新的项目与企业抓回来，握在自己手里。

地市更不用说。濮阳想围绕中原油田做文章，洛阳想围绕洛炼和聚丙烯做文章，各有各的盘算。它们欢迎中油气来合作，却不欢迎中油气成为主导。

那两年，我深深感到：地方政府不是简单的“支持者”或者“反对者”，而是一个内部充满层次、利益和犹疑的复杂整体。上面有人想改革，中间有人想平衡，下面有人想守地盘。大家表面上都在一条船上，实际上各人划各人的桨。

这种复杂性，正是中油气后来办不成的一大原因。

九、公司模式之争：理想与现实之间

中油气这家公司，从一开始就有一个绕不过去的大问题：它到底应该办成什么样？

这个问题，我在河南想了很久，争了很久，也摇摆了很久。

从理想上说，中油气最好办成什么样？当然是办成一个地方版的石化总公司，像中国石化总公司那样，或者接近那样。也就是说，它不是一个空牌子，而是有资源整合能力、有计划单列地位、有项目组织权、有资金筹措能力、有直属企业和控股企业的真正集团型公司。这样一来，河南省内凡是与油气资源综合利用有关的项目，都可以围绕中油气这个平台来做，省里对石化工业的投入，也能比较集中地通过企业来发挥作用。

这是最有改革意味的模式，也是最符合石化产业规律的模式。

可问题是，这种模式在当时河南根本立不住。

第一，资源不在河南省手里。油田和炼油厂都是中央企业，最关键的原料和加工能力，省里能协调一些，争取一些，但很有限，也不能完全自己说了算。第二，省里没钱。石化工业投资动辄几亿、十几亿，河南财政已经很紧，连大化肥厂那个项目的投资都凑得很艰难，更不要说一下子把一个石化集团托起来。第三，旧体制的条条块块太硬。你想一步就把石化厅、纺织厅、轻工厅、商业系统，以及几个地市的相关项目都拢到公司手里，谁会痛快？第四，我自己也不是石化系统出身，对行业和人脉都不熟，要在这么高的位置上硬打这场仗，难度太大。

所以，从现实上看，中油气更可行的，也许有两条路。

一条路，是依托一个大项目，比如大化肥，先站住脚，先有根据地，再慢慢扩张；另一条路，是干脆归石化厅，就如当年石化厅王厅长向我建议的，由我任石化厅副厅长，兼任这个公司的总经理，用旧体制里的“条条”为新公司搭桥，先活下来、长起来，以后再慢慢脱出来。

说实话，这两条路都比一步到位搞省石化总公司更现实一些。可当时我心里总有顾虑。我总觉得，一旦走这两条路，中油气就容易失去最初的改革意味。它可能活下来，也可能发展起来，可它会不会又变成旧体制的一部分？会不会被行政化、机关化、条条化或块块化？到那时候，它还是不是一个真正意义上的改革产物？

那时，我经常在理想和现实之间摇摆，一方面明知道一步到位的模式太难，另一方面又不甘心太早向旧体制低头。这种摇摆，不只是我个人的摇摆，也是整个中油气命运的摇摆，它使公司的名称、隶属、级别、办公地点、权限设计，一直都不那么稳定。

说白了，中油气从诞生起，就没能把自己的模式彻底定下来，它总像一个人，站在门槛上，一只脚在新体制这边，另一只脚还踩在旧体制那边。门又窄，身子又大，站在那里很难受。

十、名称、隶属、级别，件件都不是小事

不在那个时代的人，很难理解，为什么一个公司的名称、隶属关系、级别、办公地点，会成那么大的问题。现在看，这些似乎只是形式上的事。可在当时，它们件件都和公司的生死有关。

先说名称。“中原石油天然气开发总公司”这个名字，气魄很大，听着像什么都能做：开采、炼油、化工，全能干。可实际上，中油气既没有石油天然气开采权，也没有炼油权，真正能碰的，主要还是围绕地方争取来的资源做石化加工和下游延伸。按说，叫“河南省石油化学工业总公司”更贴切，也更容易被体制接受。可一改成这个名字，又怕眼界小了，格局小了，甚至被厅局看作你自动承认自己只是个省属专业小公司。于是，名字也反复拉扯。

再说隶属关系。前边我也略有交代。公司是由计经委代管？还是归石化厅？还是直接对省政府负责？每一种选择都有利有弊。归计经委，似乎更符合综合经济管理和改革方向，可计经委并不热心，手里资源也有限。归石化厅，现实一点，许多项目和企业可能更容易拿到手，可又怕失去改革意义，甚至被行政化。直接对省政府负责，听着最好，可在实际运作中，又缺少中间层的日常支持与协调机制。

再说公司级别。现在都说企业不讲行政级别，听起来很现代，可在当时，不与行政级别对照根本不行，你要设机构、调入人员、阅读文件、参加会议、与各厅局打交道，没有相应的级别，别人就不把你当回事。中油气如果只是一个没有明确规格的新公司，怎么去接收副厅级的老企业？怎么去调进一些原来是处一级、厅一级的干部？怎么让外面的人相信你真有前途？所以，级别问题，看似庸俗，实际上非常要紧。

再说办公地点。郑州是省会，信息、关系、人才都集中，总公司设在郑州是最合理的。可濮阳有中原油田，是石化基地，洛阳有炼油厂，也是石化基地，他们都希望把中油气公司拉到他们那里。中油气把总部设在濮阳，或洛阳，可能更接近项目，但对吸引人才、统筹全局不利。这个问题在当时也反反复复，让公司的管理、经营人才尤其是工程技术人才很难安心。

说到底，这些看似“形式”的问题，在那个时代都是实打实的权力、资源和生存空间问题。中油气之所以难，很大程度上就是因为它在这些问题上迟迟定不下来，定不死。你说它是新东西，它又总被旧体制往回扯；你说它没改革意义，它又偏偏是为改革而生。于是人人都看得见它的重要，人人又都不肯痛快地给它一个清楚的定位。

十一、先活下来：自己找饭吃

中油气既无资源、又无老厂，还没有真正形成项目收益，最大的现实问题就是：怎么活下来？

我很早就想明白了，不能全靠省里。省里再支持，也不可能天天给你送钱。何况给你的钱，往往还是贷款，要还本付息。中油气如果不能自己养活自己，不但谈不上发展，连生存都危险。我一直强调，先要吃饭，吃上饭了，才谈得上发展。

这就是为什么我坚决主张开展多种经营。

有人说，中油气应该专心抓石化大项目，搞贸易、房地产、多种经营，是“不务正业”，我当时就不同意这种说法。对一个刚出生、四面透风、贷款维持的新公司来说，能赚钱，能养活人，能支撑公司运转，就是正业，这种“不务正业”，就是务正业，说它是副业，但副业搞不好，正业也活不了，活不下来，改革也就无从谈起。

于是，公司成立了经营部，后来又有供销、房产、商行等一摊子。先是同一些地方上的企业合作，也吃过亏，后来逐步摸到路子，自己做，或者控股做。做成品油、液化气、钢材、农膜，后来又搞房地产，盖宿舍楼，建天然商厦。现在看似乎不高明，当时却是中油气的一条命。

尤其是房地产，这件事后来越来越重要。公司没房子，就留不住人。后来我们盖宿舍楼，总建筑面积上万平米，解决了不少职工住房问题。再后来在郑州二七塔附近搞天然商厦，更是为公司打下了一块资产基础。那时候，我对房地产原本也没什么概念，只是想先有个办公和生活依托，干着干着才知道，这也是一条出路。

现在回头看，如果没有多种经营，中油气很可能连那两年都熬不过去。许多人只看到搞项目是大事，却不理解，一个新公司能不能活下来，往往决定于这些看似“不像总公司干的事”的事情。改革要落地，总得有饭吃，有房住，有现金流，有一点能让人心安的东西。

十二、招兵买马：一支队伍是怎么拉起来的

公司活下来，还得有人，否则，再好的设想，也是一纸空文。

中油气初创时，真正能拿来用的人很少。最早帮我的，多是朋友。北京来的，山东来的，大家有的是讲情义，有的是看中这件事的改革意味。那时条件艰苦，没什么待遇可讲，更多是一股劲，一股想干点新事的劲。那种情景，现在的人恐怕很难想象。睡的是简陋房子，办公环境也差，天热天冷都熬着，吃饭也凑合，可大家真是在拼。

后来，随着公司慢慢站稳一点，就开始系统地调人、招人。石油化工方面的工程技术人员，财会金融人员，行政和管理人员，一点点往公司聚。可这在当时，远没有现在招聘那么容易。

那时，人才还没有真正形成市场。人都挂在原单位，调一个人，牵涉编制、住房、工资、户口、子女、组织关系，层层都可能卡住。原单位不放人，地方不愿放骨干，家庭也有顾虑。你即使看中了一个人，也得反复与本人谈，与其所在单位协商。有些人看着不错，真调起来麻烦极大；有些人愿意来，可来了未必适合。

我对这件事一直抓得很紧。因为我知道，中油气是白手起家的公司，项目可以争，钱可以筹，可队伍不会凭空冒出来。你如果不在早期下工夫把一批人拉起来，后面一切都没法办。尤其是石化行业，专业性强，没有一批懂工程、项目、财务、经营的人，你靠一两个“改革家”根本撑不起一家公司。

所以，招兵买马，是中油气早期最重要的工作之一。到后来，公司总算拉起了一支队伍，有省内外调来的工程师、助工，也有从高校分来的大学生，有做项目的，也有做经营的。虽说远不完美，可在当时的河南，组织这样一支围绕石油化工和项目建设的队伍，很不容易，也不多见。

我对这支队伍是有感情的。它不是天上掉下来的，是争取过来，聚在一起，慢慢形成的。正因为如此，我后来离开河南时，心里最放不下的也是这支队伍。

十三、三场硬仗：轻油异构化、大化肥、聚丙烯

中油气不是光靠活下来就行的。它之所以存在，终究还得拿项目说话。

我在河南那两年多，真正压在心上的，就是几个项目。其中最有代表性的，是三个：10万吨轻油异构化、30万吨合成氨、4万吨聚丙烯。这三个项目，几乎可以看作中油气命运的三个缩影。

（一）轻油异构化：有道理，却没上成

轻油异构化是我到河南后接触的第一个石化项目。这个项目，从技术和经济上看，并不是全无道理。国外已有成熟工艺，产品又是高标号汽油，当时国内类似技术还不多，若做成了，既有技术先进性，也有市场前景。

可它一开始就陷在争论里。

省技术经济研究中心支持，认为应该上；石化厅却并不积极，甚至带着保留和反对。省里一些领导听着两边意见，也不敢轻易拍板。于是就开论证会，做项目建议书，算效益，讲原料，讲工艺，拉专家来，一项项去争，硬着头皮往前顶。因为我知道，这是公司第一次真刀真枪地上项目，成不成，影响很大。

可是，这个项目遭遇的，不是专业问题，而是体制问题。技术上可以讨论，经济上可以算帐，原料资源也不是完全没有，可只要关键部门不真支持，只要行政口径不统一，你就再有道理，也能把你拖死。石化厅说“慎重”，省里就慎之又慎地“重”。一“慎”一“重”，事情就只能往后拖；拖来拖去，机会没了，项目也就黄了。

轻油异构化最后没上成，对我来说，是第一课。它让我明白，在那个时候，项目之争绝不只是项目本身之争，而是背后那套行政关系和利益格局在起作用。中油气不是在和市场竞争，首先是在和旧体制里的犹疑、拖延和条块之争周旋。

（二）大化肥：干得最苦，最费力，也最说明问题

30万吨合成氨、52万吨尿素项目，也就是后来所说的大化肥、中原化肥厂，是河南当时石化工业上的头号工程。这个项目意义很大：河南是农业大省，化肥需求极大，如果这个项目建成投产，对河南省的农业、工业、财政，都是一件大事。

按理说，这样的项目最需要有一家公司去统筹组织。中油气成立后，我很自然地希望这类项目交给公司来做。因为如果连这样的大项目都不交给中油气，那你成立这个公司还有多大意义？

何省长也是这个想法。他一直支持大化肥项目以中油气为主组织建设，建成后作为公司的直属企业。按这个思路走，大化肥不仅是一个工程，也是中油气站住脚的根据地。

可真正推进起来，问题就复杂了。

首先，石化厅不愿完全放手，它主管部门，这么大的项目，它当然不甘心交给一个刚成立的新公司。其次，省里又成立了指导小组、领导小组，一层一层，大家都想参与。再加上大化厂自己已经有一套班子，结果就是多头并存、关系交叉。中油气被要求承担很大责任，可真正的决定权和指挥权，却始终不在手里。

我后来常想，大化肥项目最能说明当时改革的困境。大家嘴上都说企业为主，真到了建设阶段，又觉得离不开政府；一离不开政府，就忍不住上领导小组、上行政指挥；一上行政指挥，企业就又成了半拉子主体。结果呢？谁都在场，谁都能说话，企业却没有真正形成一个完整清晰的责任边界。

尽管这样，中油气还是在这个项目上投入了很多。公司的员工长期往濮阳跑，参与设计协调、财务安排、生产准备、物资供应、大件运输等工作。条件很苦，关系也难处，但大家都拼命干。

项目后来建成了，社会效益也有了，但最终没有真正成为中油气改革意义上的支柱企业。最让我感慨的不是工程本身，而是我们在那个乱糟糟的管理格局里，硬是想把“企业主导”这个意思一点点做出来。你明明参与很深，投入很多，眼看着一个个大的石化工程拔地而起，可它们最终并没有按你设想的那样，成为新体制的依托。那种感觉，就像你栽了一棵树，浇了很多水，最后树活了，却不长在你的园子里。

（三）聚丙烯：最像样的一场仗

如果说轻油异构化是第一次失利，大化肥是打得最苦却没完全守住，那么洛阳4万吨聚丙烯项目，就是中油气打得最像样，也最像一场胜仗的一仗。

聚丙烯项目的基础，是洛阳炼油厂和地方已有的一万吨聚丙烯装置。原料有条件，市场也有前景。关键在于，怎么争取资金，怎么确定工艺技术路线，怎么把这个项目真正抓到公司手里，把它做大。

这个项目，洛阳市当然想自己干，石化厅也未必愿意放，中油气要从中争到主导地位，并不容易。可这个项目有一个特别重要的机会，就是看谁能为这个项目争取到科威特政府的贷款。那时河南很少有这样的外资机会。我们抓住这一点，一边跑国家计委、外经贸部，一边做可行性研究、设计任务书、与外方接触、准备评估材料。项目组的人七上北京、五下洛阳，不知跑了多少腿，磨了多少嘴皮子。

这场仗最不容易的地方，是它要求中油气像真正的公司那样去工作，而不只是像一个项目协调办公室，要懂工艺，要融资；要会和外方打交道；要会安排技术考察、招标采购；还要和中央各部委、地方政府、设计院、炼油厂多头协商。这对中油气，其实也是一次真正的练兵。

后来科威特方面对这个项目提前评估，也提前签订了贷款协议，这在当时是件不小的事。这个项目对我意义特别大，不是因为它建成了，而是因为它证明了一件事：只要给中油气一点空间，我就能把一件像样的事做出来。

可惜，一个聚丙烯还撑不起整个中观改革的局面，但它像一道亮光，照亮了中油气的能力和可能。

十四、地方政府的支持与羁绊，在项目上看得最清楚

如果说公司模式之争还比较抽象，那么一到项目上，我前面讲到的地方政府那种“既支持又牵制”的双重性，就看得非常清楚了。

何竹康省长在原则上始终支持重点项目由公司来做，特别是在聚丙烯、大化肥这些项目上，他多次明确讲，省里既然成立了中油气公司，就不能什么重点项目都再回到地市和厅局手里，否则成立中油气这样的公司就没有意义了。这些话，我至今记得很清楚。因为在很多争执场合，它们像一根主心骨，让我知道，至少省里还有一条线，是把企业集团当回事的。

可下面呢？情况就不是这样了。

石化厅的态度，常常是今天一种说法，明天又一种说法。计经委里不同领导也有不同看法。洛阳市政府想抓聚丙烯，濮阳市政府想抓大化肥，甚至连中油气公司总部设在郑州还是挪到濮阳，都有人不断提出新主张。这些意见看起来都不无道理：地方当然希望项目在自己手里，厅局也当然觉得自己更顺手，综合部门则想着少惹麻烦。可这样一来，中油气公司就总处于一种被撕扯的状态。

我最深的感受就是，地方政府不是一个单一意志，而是一个内部有不同层次、不同利益、不同眼光的复杂结构。你在上面获得一点支持，到了下面执行，往往就变了形；你刚在某个会上听到很明确的话，转身回到部门和项目现场，就会发现另一种逻辑又冒出来了。

这让我越来越明白：改革难，不只是因为“保守派反对”，更因为支持改革的人自己也身处旧体制之中。大家都想让事情往前一点，可一旦碰到自己那一块，就又会本能地往回缩。中油气就是在这种不断前进半步、后退半步的过程中，艰难向前的。

十五、我那时最大的体会：改革不能光讲理想

说实话，我后来对自己也有不少反省。

我到河南时，心气很高，真觉得这是一次可以大干一场的机会。也许正因为这样，我一开始对改革抱有某种理想主义的期待。我总希望中油气尽量保持一种“新体制”的样子，不愿太早向旧体制低头，不愿太快把它纳入石化厅的条条，或者纯粹依附某个地方、某个项目。我担心那样一来，它虽然可能活得容易些，但改革意味就淡了，变味了。

现在看，这样的顾虑也不能说全错，但它确实让我在一些选择上更犹豫，也更高估了理想模式的可行性。

后来我越来越体会到，改革这件事，在理论上当然可以讲得很高，在设计上也可以画得很大，可真正落地时，必须现实，必须渐进。要会借旧体制的壳，慢慢长出新东西来，而不是一开始就想着把旧体制完全推开。中油气当时如果更现实一点，早一点依托一个大项目，或者干脆先借石化厅这张皮把企业实体做起来，再慢慢脱壳，可能未必没有另一条路。

我后来常说一句话：“纳入旧轨道，走出新路子。”这其实就是我在河南这些年，特别是到后期才越来越明白的一层意思。改革不是从天上掉下来一套新东西，把旧体制一下子替换掉。它更多时候，是你先在旧体制的缝里站住，借它一点力，借它一点资源，再一点点把新东西长出来。你如果一开始就想干净利落地和旧体制切断，往往先死的是自己。

这个认识，我是在中油气这样一次“不成功”的尝试中，慢慢悟出来的。

十六、我为什么后来决心离开河南

人都是有精神的，我在河南的那股气，一开始很足。事情难，反而更能激起我心里的劲。可后来，随着局势变化，尤其是刘杰书记离休、何竹康省长调离，我心里那股支撑这场改革的气，慢慢弱了。

这不是说后来河南没人想发展经济，也不是说就完全没法干了，而是说原来那种敢在体制上往前拱一步的环境，在变。少了省委和省政府最上层那种同时发力的支持，中油气就越来越像在各种平衡和折中中求生存，而不是作为一个新体制试验去长大。那种改革的意义，对我来说，越来越淡了。

同时，北京那边也有新的机会。王 岐 山他们在筹备新的机构，几次传来消息，希望我回北京去。说实在话，我那时离开北京已经将近二十年了，从内蒙到山东，再到河南，一路漂着，心里也确实有回北京生活、工作的念头。可真正让我下决心的，不只是个人生活，而是我觉得在河南继续干下去，中油气如果不能再往改革方向走，我留下来，意义也不如原来那么大了。

这件事，我也反复掂量过。不是没想过留下来，继续撑一撑，甚至考虑过去濮阳，按照省里的意见，任濮阳市的副市长兼中油气的总经理，考虑过更现实一点地走块块为主这条路，但那时我心里已经明白，如果我再干下去，很可能面对的不再是那场我想做的改革，而是另一种意义上的守摊子。守摊子我也不是不会，可那不是我最初到河南来的目的。

最后，我还是决定走。

十七、走之前最难的是：谁来接这家公司

我调离河南前，最放不下的不是我自己，而是中油气。

这家公司虽然没完全按我的设想长成，但毕竟有了框架，有了队伍，有了项目，也有了一些资产和社会影响。它还很脆弱，经不起大折腾。谁来接，怎么接，接了以后能不能把它保住、带下去，这是个大问题。

那时公司里有几位副总，各有长短。我心里是有判断的：借调期间，可以让较稳的人主持日常工作；真要长远接班，还得让更能抓项目、更有冲劲的人上来。可这件事后来并没有完全按我的想法走。

这里面，一方面是我对人的判断，另一方面也是我对整个关系格局的误判。我总觉得，一个人如果明知道自己接不住，就不该硬接；我也总觉得，上面的主管部门既然知道公司的特殊性，就应该从公司前途出发选人。可现实并不总按这种“应当”来。人有自己的利益和心思，部门有自己的考虑和安排，关系、资历、稳妥、熟悉程度，往往比所谓“最适合改革的人选”更起作用。

后来事实也说明，我在这件事上的判断，不是没有问题。我太希望接班这件事能更多按公司前途来安排，而现实里，它注定不只是一道公司内部的选择题。也正是在这件事上，我再一次体会到：改革中的企业，只要还没完全站住，最终命运还是很容易被体制与环境所左右。

十八、为什么说它是不成功的改革

说了这么多，现在可以更明确地讲，为什么我把中油气这段经历，看成一次不成功的中观经济改革实践。

第一，它没有真正实现最初设想的企业本位。中油气原本是想作为河南能源化工领域的一个企业集团雏形，去整合资源、项目和投资的。可到头来，它始终没真正取得这种主体地位。重大项目不是完全归它，资源不是由它统筹，关键环节仍然在政府和条块手里。

第二，它没有真正冲破条块分割。恰恰相反，中油气一直是在条条与块块之间挣扎。中央各部委及所属企业，省计经委、石化厅，地市政府，各有各的逻辑。中油气公司作为一个新事物，难以实现企业本位，更多时候只是被夹在中间。

第三，它没有真正建立起新的制度稳定性，它更多依赖某些领导的支持、某种时势的配合，而不是形成一个一旦建立起来就不轻易倒退的制度安排。领导一调，人事一变，气候就变，说明这场改革仍然太依赖人，而不够制度化。

第四，它没有实现原来设想的那个大蓝图，没有写完原来要写的那篇大文章，轻油异构化没有上成，大化肥没能真正成为公司支柱，聚丙烯虽做成了，却撑不起整个石化集团的格局。公司后来虽然还存在，也有发展，但已经不是我当年设想的那个中观改革意义上的中油气了。

尽管如此，我并不认为中油气这段经历是白白折腾。

第一，它形成了一支石化方面的队伍，队伍中的一些人留在了中油气，也有许多人分散到河南省的其他石化企业去，发挥了较大作用，对河南来说，这也是一笔财富。

第二，它留下了一些项目和资产，聚丙烯、大化肥，还有天然商厦等物业，这些都不是空的，哪怕它们没完全按最初改革设计的轨道走下去，也终究是实实在在的东西。

第三，它留下了经验和教训。至少它证明了一点：像石化这种产业，单靠政府条块分割来管，是管不活，也管不好的；地方要发展，不能永远守着金碗讨饭吃；企业要成为主体，不是文件上写一句“自主权”就够了，必须把项目、资金、责任、利益真正交给企业。

第四，它让我，也让一些人看清了中观改革的难处。微观改革，比如一个厂里的承包制、分配办法、管理改善，还相对容易动；中观层面的改革，一碰就要碰到部门权力、地方利益、资源配置、投资权限，这就难得多，中油气正是在这一步上受阻的。

就这一点说，它虽不成功，却很有代表性。它把改革开放初期那种“新想法已经出来、旧体制还很强硬”的张力，表现得很充分。

十九、一个老人的回望

现在我年纪大了，再回头说这段往事，已经没了当年那种急迫，老了以后，慢慢知道，历史往往不是一个人能决定的，也不是一句“对”或“错”能说完的。

现在看河南那两年多，我心里有遗憾，也有一点安慰。

遗憾的是，机会确实曾经出现过。河南那时有资源，有改革氛围，有一批想做事的人，也有中央改革开放的大背景。那样的“天时、地利、人和”，并不是经常有，可正因为那张蓝图画得大，想动的层次又深，最后才更容易被旧体制的牵扯所消磨。这篇大文章，本来不是没有机会写好，是写到中途，桌子开始晃，灯也开始暗，写字的人还想写，握笔的手却越来越不稳了。

安慰的是，我们毕竟不是空想。我们真干了，真去碰了，也真留下了点东西。我这个人，这一辈子走到哪里，都想做一点改革的事。到了河南，我本想把这种改革从微观往中观再推一步，虽然没做成，但至少我知道，自己当时没有躲，没有绕，也没有明知不成就敷衍应付。该碰的地方碰了，该吃的苦也吃了，该想的办法也想了，至于结果，那不是一个人的意志能完全决定的。

有时候我也会想，如果当时更现实一点，更善于借旧体制的壳，也许中油气能活得更好一些；如果何省长不调走，我也不回北京，也许还可以在濮阳或者石化系统里再闯一闯；如果中国后来的改革能继续往前走，不只是在经济层面，而是更深层地改革中央与地方、政府与企业、政治与经济之间的关系，那中油气这样一类探索，也许会有完全不同的命运。

可人生没有那么多如果。历史也不会重来。

我能做的，只是把这段经历尽量如实地讲出来，让后人知道：改革这件事，最难改的，往往不是那些人人看得见的小问题，而是中间这一层——项目归谁，资源谁配，钱谁拿，责任谁担，企业到底是不是主体。你不碰它，改革就只是边边角角；你一碰它，旧体制的网就会立刻收紧。

中原石油天然气开发总公司，就是这样一场碰网的尝试。

最后要说一句，这是徐庆全先生根据我的《老翟如是说》的第六章“中油气”整理出来的一篇文章。我的“中油气”一章有13.7万多字，徐先生把它改写成1.7万字的文章，实属不易。徐先生是历史学者，他能把我所经历的这场复杂的中观经济改革理出一个清晰的脉络，并把文章改写得比较清楚，让我意外，让我感谢。我对这篇文章作了一些不大的修改，徐先生说以我的名义发表，那就发吧。

来源：徐庆全与八十年代